Всем известно, что песня и жить и строить помогает. Сегодня во всех офисах можно услышать радио или музыку. Кто-то считает, что это повышает работоспособность, а кто-то уверен, что музыка отвлекает и мешает сосредоточиться на работе. Кто прав?

Рюрик Повилейко, профессор из Новосибирска, еще в конце 60-х годов утверждал, что в будущем будет существовать понятие «музыкальная партитура рабочего места». Но вот, или ученый тогда ошибся, или мы еще не дожили до этого будущего, о котором он говорил, но пока музыка не очень ассоциируется с работой. Также рекомендации по использованию музыки в качестве повышения работоспособности встречаются в Трудовом кодексе 1971 года. В компании «Феликс» еще пять лет назад, было такое поощрение – лучшим работникам дарили плееры и магнитофоны. Те, кто заслужил такие подарки, не стали их хранить дома, а принесли на работу.

Как в пословице «Один в поле не воин», так один не воин и в реформах и инновациях. Каждому директору хочется, чтобы вместе с ним работала сплоченная команда единомышленников, работающая согласованно и слаженно. Как же организовать сплоченную команду? Что предпринять, если понимание целей и задач общее, а работа все равно не получается согласованной?

Единомышленниками называют коллектив людей, который мыслит одинаково, т.е. одинаково видят цель работы, ее задач, этапы, имеют одинаковые взгляды на способы достижения этих целей, у них одинаковые близкие ценности и похожее мировоззрение. На первый взгляд кажется очевидной цельность взглядов цели и задачи производства. Другими словами, если мы работаем вместе, значит, мы знаем, для чего мы это делаем.

Сегодня время представляет собой ценный капитал, а значит им необходимо уметь управлять. В последние годы эта мысль становится все более очевидной для российских менеджеров. На семинарах по тайм-менеджменту стали чаще задавать вопрос: как увлечь культурой управления временем своих подчиненных и коллег, а особенно руководство.

Если мы не отрегулируем свое использование времени с окружением – руководством, коллегами, подчиненными, клиентами, родственниками, то мы никогда не будем эффективны на 100%.

Консультант Oracle СНГ Юлия Григорьева считает, что используя многофункциональную и полномасштабную информационную систему, все первостепенные процессы управления персоналом можно оптимизировать. Например, такая система поможет оптимизировать работу с кадрами – подбор, прием на работу, распределение, увольнение; оценку и аттестацию сотрудников; образование кадрового резерва; расчет различных компенсаций, учет рабочего времени; формирование отчетности. Также систематизирование поможет значительно упростить учебный процесс и планирование обучения.

Юлия замечает, что легче и быстрее назвать то, чего эта система не сможет сделать: принять решение вместо руководителя, провести переговоры с кандидатом или сотрудником, почувствовать настроение коллектива, заменить обычного аудиторного обучения, которому свойственно «чувство локтя» и искорки в глазах участников. В крупной современной компании, развивающейся непрерывно, необходимо постоянно обучать чему-либо персонал.

Часто в качестве основного параметра оценки успешности работы предприятия используется денежный эквивалент, то есть успешность предприятия зависит от того, сколько денег оно зарабатывает. На деле такая система оценки не всегда позволяет объективно и адекватно оценить  успешность предприятия и динамику его развития. В девяностые годы прошлого столетия американцы Р. Каплан и Д. Нортон рассмотрели варианты оценки успешности 12 различных компаний и разработали качественно новую систему – идею сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard).

Сбалансированная система показателей в первую очередь позволяет оценить работу предприятия  с нескольких сторон, таким образом, получить максимально точную и объективную оценку. Она оценивает не только ту прибыль, которую получает предприятие, но так же и другие параметры работы – взаимодействие в партнерами, степень удовлетворенности клиента услугами компании и так далее.