В жизни каждой компании наступает такой этап развития, когда приходится задуматься о новой ступени развития, которой и становится стратегия управления человеческими ресурсами (УЧР). Но прежде чем преступать к осуществлению нового этапа, нужно проверить, есть ли основа для подобного развития. Если рассматривать стратегию, в общем, в независимости от отросли, то это нечто вроде крыши, так сказать финишное покрытие, но оно не возможно без хорошей основы и стен.
В нашем случае стратегия УЧР будет той самой крышей в строении под названием система УЧР. Именно о создании такого полноценного дома, которое выльется в формирование полнофункционального HR-подразделения фирмы и пойдет речь. Стоит сразу же оговорится, что все принципы и подходы о которых пойдет речь были эффективны и создавались специально для компаний в которых работает не более 2 тысяч человек.
При других условиях меры и средства, применяемые при развитии HR-стратегии, будут немного отличаться, и иметь свои особенности. Представленный материал ни в коем случае не являете каноном, это скорее небольшое учебное пособие призванное направить на верное направление развития не только HR-специалистов, но и руководителей бизнеса, тех, кто лично заинтересован в качественном и полноценном «строительстве» своего бизнеса.
С чего все началось
Мы начинали в то время, когда все новшества, в том числе и создание HR-подразделения, а именно строительство его основы имели как преимущества, так и недостатки. Положительной стороной выступает тот аспект, что мы работаем в сфере высокоинтеллектуального бизнеса, а значит, все наши сотрудники весьма умные и творческие личности. Для них переход к новому есть новый этап развития бизнеса, который способствует повышению эффективности их собственной работы, да и компании в целом. Такое отношение к делу создает положительный настрой среди коллектива, что позволяет быстро внедрять новые идеи. Мы уделяем особое внимание управлению человеческими ресурсами, как основному в корпоративном управлении, так как в основе нашего бизнеса лежит следующий принцип: интеллектуальный потенциал человека, его компетенция и квалификация составляют основную добавочную стоимость продукта на выходе.
Отрицательная сторона состояла в том, что в те времена была потребность в возможности УЧР, но реально, на практике ее было сложно реализовать за счет того, что такая функция была ущемлена не только в ресурсах и статусе, но и в области полномочий.
Да и до сих пор подобная проблема сохраняется в большинстве компаний на украинском рынке, за счет сложившегося непонимания основных принципов управления человеческими ресурсами. Очень часто можно услышать или прочитать, о том, что в большинстве случаев руководители компаний считают подобные подразделения УЧР простой формальностью, из-за которой приходится только увеличивать круг обязанностей менеджеров, создавать им необходимость ведения специальной документации и прочее.
Но настоящий HR-менеджер представляет собой специально обученного человека, который способен создать систему с максимально эффективной перспективой использования человеческих ресурсов.
Таково положение дел сегодня. И теперь настоящий специалист в этой области должен не только хорошо разбираться в своем деле, знать все аспекты и нюансы стратегии управления человеческими ресурсами, видеть то, как ее нужно реализовать и создать. Ну а если такой специалист прекрасно разбирается еще и в том направлении бизнеса, где ведет свою деятельность его компания, понимает все стоящие перед ней задачи и перспективы, то ему придется вести разъяснительную работу, объясняя все выгоды того или иного шага, его целесообразность и необходимость. Именно благодаря такому тандему руководителя и высококлассного HR-менеджер возможно движение компании вперед. Почему так важна эта деятельность? Да потому что если брать в рассмотрение западные компании то у них культура управления человеческими ресурсами складывалась на протяжении нескольких десятилетий, а нашим специалистом приходится идти семимильными шагами и предъявлять к ним жестких требований еще рано.
Нужно отметить, что темпы роста отечественно рынка настолько велики, что в большинстве развивающихся компаний вопросы, связанные с работой персонала занимают отнюдь не первое место. Ну а если учесть что конкуренция также не стоит на месте, да и увеличение самого бизнеса приводят к тому, что рано или поздно подобный вопрос все-таки предстает перед руководителем как непреодолимый колосс. И уже в такой ситуации говорить о том, что кто-то сможет прийти на помощь и направить на нужный путь HR-стратегии, да и еще и реализовать все задуманные планы просто глупо. Такого не бывает.
Начало действий
Как уже упоминалось, стратегия есть ни что иное, как крыша строения именуемого «Система управления человеческими ресурсами», но ее возведение не возможно без заложения основ, на которых она будет держаться. Согласитесь, никто не начинает строительство сверху вниз. И поэтому нужно начать с определения принципов и основ дальнейшей деятельности.
Можно даже провести такую аналогию: руководитель компании подобен архитектору. Ему приходится строить планы и проекты по развитию стратегии, определять, что послужит материалом для ее конструкций. Всего несколько лет назад мне пришлось самой разрабатывать HR-стратегию, с учетом всех насущих проблем и нужд компании, взяв во внимание ситуацию, сложившуюся на рынке труда и будущие возможности развития отросли. При чем пришлось применять стратегию, которая не прошла какого либо общественного одобрения или согласования. В рамках одной взятой компании и силами ее HR-подразделения пришлось приступить к ее реализации, с постепенным определением всех ее основных ступеней исполнения. И подтверждением правильности и действенности выбранного пути решения сложившейся проблемы послужили результаты работы бизнес-подразделений.
Хотелось отметить и благоприятный фактор, который позволил нам в то сложное время принять в штат высококвалифицированных специалистов. Да и особых трудностей с привлечение таких высококлассных кадров не возникло благодаря высокой привлекательности компании как работодателя. Наша развитая инфраструктура предлагает нашим сотрудникам возможность решения своих бытовых проблем, не отходя от рабочего места. Именно по этому у нас нет проблем с удержанием специалистов в штате компании.
Для того чтобы преступить к реализации стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации, нужно было совершить несколько небольших, но действенных шагов, которые бы затронули основные направления деятельности и послужили краеугольным камнем в строительстве HR-дома. Причем эти «камни» должны были дать почти мгновенную отдачу, позволяющую продолжит «строительство». Вот какими шагами мы воспользовались. Для начала мы создали команду HR-профессионалов, ориентированных на эффективное исполнение специфических функций HR. Затем мы начали продажу себя и своих HR-услуг, для изменения сложившегося восприятия. И, конечно же, мы выделили основного заказчика, на которого и сориентировали свою деятельность.
Для начала нужно было привести в порядок одни из основных профильных функций - делопроизводство и системы рекрутинга. Это было необходимо в нашей компании, в другой может быть выбрана другая приоритетная задача. Вместе с реализацией этих планов нужно было вести параллельную работу по продумыванию и реализации дальнейших шагов. Мы выполнили ряд работ по различным функциям УЧР. В соответствии с этими планами было проведено реструктурирование и сокращение региональных штатов. Все изменения тем или иным образом отражаются на работе компании, и наша обязанность состояла в правильной оценке происходящего. Вместе с этим велась работа по изучению настроя и функциональности персонала, реализовывалась программа аутплейсмента. Так не спеша, мы подводили руководителей к пониманию простой истины, что для управления человеческими ресурсами должны привлекаться профессионалы, которые способны справиться со своими функциями при минимальных затратах ресурсов, но с существенной выгодой.
Таким образом, HR-стратегию можно определить ответ на вопрос, кто может быть полезен в успешной работе фирмы, и способствовать ее дальнейшему развитию.
Чтобы представить все стороны и этапы HR-проекта, нужно определить, кто является нашим непосредственным заказчиком. Работа HR-службы направлена в помощь линейным руководителям всех уровней, а не сотрудникам компании. Под HR-менеджером понимают управленца, главная задача которого состоит в создании системы с максимально эффективным использованием человеческих ресурсов. Причем достигнуть цели может только целеустремленный человек. Не редко возникает проблема, связанная с непониманием между управленцами, вследствие чего возникают разногласия и неприязнь. Оптимальным считается заказчик среднего звена менеджмента. Именно для достижения взаимопонимания и рекомендует общение с заказчиками, анализировать возникшие проблемы, понять их суть и вынесенные из этого решения вносить в HR-задачи. Только при условии установления хороших взаимоотношений и коммуникаций с заказчиком можно говорить об успешном «строительстве» стратегии УЧР.
Не менее важно создать профессиональную команду для успешного выполнения своих обязанностей. Всем известно, что одному не под силу решить сложные задачи. Именно для того чтобы вы могли развивать компании в дальнейшем нужно подобрать команду профессионалов. Без постоянной команды, готовой к непрерывному самосовершенствованию и развитию, без стремления к идеалам и высоким целям нельзя выстроить хорошей HR-структуры.
Именно по такому принципу мы работали первый год .В это время мы внедряли систему рекрутинга и выполняли намеченные проекты. Таким образом, на практике была сформирована основная часть нашей HR-команды. Процесс обучения команды был прост. Всем членам команды выдавались свои инструкции, предписания, технологии, процедуры, были созданы все условия для успешного их выполнения. Им только и нужно было работать в таких рамках. Одновременно с этим вырабатывались принципы работы и жизни, а также создавался свой особый язык понятный членам команды.
Как и каждый этап строительства не может обойтись без системного режима, то есть необходимо параллельно развивать два направления внедрения функций как процедуры, так и технологии. Процедуры представляют собой набор правил по работе с персоналом. Технологическая часть в виде специальных технологий в HR-подразделениях. Это и есть основные типы документов, без которых невозможно правильно выстроить систему управления человеческими ресурсами в больших компаниях.
Второй этап
Время шло и былой негатив, и предвзятость к HR-технологиям стали пропадать. У нас был определен круг заказчиков и четко стояли нужные им задачи. Кроме того, мы разобрались в тонкостях работы в HR-системе.
Как только мы встали на ноги и дали знать о нашем существовании, то пришлось немедленно прибегнуть к созданию новых стандартов коммуникации в работе. Это связано с большими потоками информации поступающей в подразделение, за счет использования новых процедур и технологий, при этом приходилось все время увеличивать требования к самим себе. На этом новом уровне развития возникла потребность в более эффективном общении с линейными руководителями. Для достижения взаимопонимания нужно быть в курсе тех событий, что происходят в каждом отделе, понимать принцип их работы и знать, что в конечном итоге производит компания. Именно с этой целью HR-департамент проводит специальные тематические семинары, на которых сотрудники отдела познают все тонкости ERP-систем, языков программирования, работу с базами данных, компьютерной техникой и другими аспектами жизни компании. Такое обучение HR-специалистов позволяет, на каком рынке работает компания, что она производит и какие высокотехнологические решения применяются в процессе производства. Такое усилие не лишено смысла. Эти важные знания помогут дальнейшему развитию стратегии.
Как и предыдущий этап второй для своей реализации потребовал также ровно год. Хотя такие временные рамки не строгие и они могут варьироваться, в зависимости от задач стоящих перед командой.
Этот этап включал в себя следующие шаги: разработка новых стандартов коммуникации; последующая разработка процедур и технологий, а также их внедрение; совершенствование HR-команды; оптимизация затрат компании и раскрутка выполненной работы.
Отличие нового этапа состояло в том, что мы превращали проект в систему. Теперь все функции должны выполняться постоянно, и иметь закрепленные за ними процедуры и технологии, а также содержать принципы их выполнения.
Такой переход от принципа заказ-проект к постоянной работе довольно трудный этап, но без него нет дальнейшего развития. Да несомненно, что проектная работа весьма эффективна, но она не способна провести оптимизацию по затратам, связанным с работой персонала, а это одна из основных задач УЧР. Именно поэтому работа должна быть системной. Такая работа позволяет объединять всю поступающую информацию благодаря чему становится возможно провести усредненные расчеты затрат, а также их уменьшения за счет применения внедренных технологий и специальных инструментов, или создания специальных узконаправленных должностей. Так, например, если есть работа, которую выполняет пара линейных менеджеров, то можно создать одну должность с узкой специализацией и ее займет один из этих работников. Таким образом, существенно сокращаются расходы, при больших потоках внутренних заказов. Все эти расчеты очень легко произвести. Для выявления эффективности нужно учесть такие характеристики как усредненная стоимость часа работы линейного менеджера, при выполнении специфических функций нормозатраты труда, стоимость часа работы узкого специалиста, общее количество запросов на эту функцию за конкретный период.
Как это парадоксально бы не звучало, если при обсуждении всех предлагаемых планов и новшеств внутренние заказчики их принимали и понимали, то, как только мы переходили к их непосредственному внедрению, то тут же сталкивались с их неприятием, причем оно могло быть как осознанное, так и нет. Прежде всего, это связано с особенностями человека, он по природе своей негативно относится ко всему новому, что способно сломать давно устоявшееся. Именно для решения таких ситуаций и нужен внутренний PR. Он представляет собой различного вида разговоры, обещания и уговоры. Да и сама команда должна быть заинтересована в развитии коммуникаций и вести разъяснительные беседы. В идеале команда должна сама уметь проектировать такие системы, а также воплотить их в жизнь и внедрить. Это связано с тем, что объемы информации настолько велики, что одному человеку, а именно руководителю, просто физически с ней не справиться и он не в состоянии составить для всех инструкций. Именно на этом этапе нужно научить свой персонал работать в задачном режиме, то есть вы ставите перед человеком задачу, а он сам должен составить для себя план и инструкции. Основная проблема, с которой сталкивается руководитель при таком переходе это неуверенность коллектива в своих силах, хотя это далеко не так. И ваша задача состоит в том, чтобы помочь преодолеть эту нерешительность.
Как и раньше очень важен этап формализации технологий и процедур. На этом новом этапе развития для создания внутренних правил фирмы нами была выбрана проактивная позиция. Мы боролись за точное соблюдение функций, без каких либо изменений. Для достижения этой цели использовался опыт западных фирм, нужды компании и, конечно же, здравый смысл. Из-за сложившейся много летней демократической атмосферы наша задача оказалась очень трудной. Да и сама процедура введения новшества сопряжена с несколькими трудностями. Одно дело заставить его выполнять, а совершенно другое мотивировать всех к его выполнению. Без этого ввести что-то новое практически нельзя, а если и ввести, то не факт, что его будут выполнять.
Третий этап
Так что же происходит дальше? Как правильно должно осуществлять свою деятельность HR-подразделение, и где она HR-стратегия?
Не секрет, что любой специалист в той области, с которой связан, должен иметь одной из основных задач просветительскую деятельность.
На данном этапе HR-подразделение должно осуществить следующие этапы: должна быть организована самостоятельная и не зависящая от руководителя работа всех функциональных отделов подразделения по управлению персоналом; работа должна быть акцентирована на формирование финансовых и административных схем; должна быть организована работа по специальным направлениям - льготы, компенсации и стратегия.
Именно на этом этапе производятся отделочные работы и подготовка основы под будущую крышу. Именно сейчас сформулированы основные функции, которые уже выполняются, каждая из которых имеет свои инструкции, процедуры и технологии. Да несомненно могут встречаться небольшие дефекты, которые возникли вследствие нехватки ресурсов или невозможности повлиять на решения. Именно сейчас налажена самостоятельная работа всех отделов, которые приступают к реализации своей части работы, после посещения очередного семинара.
Сейчас мы находимся в самом конце пути, осталось толь установить крышу и строение будет готово. Теперь никто не скажет что HR-стратегия это нечто непонятное и страшное. Теперь это вполне определенная вещь, которая позволяет найти ответ на вопрос, кто те люди, благодаря которым компания процветает.
Четвертый этап
Именно на этом этапе происходит переход к основной функции работы по управлению персоналом. Происходит обоснованное и корректное бюджетирование персонала. Происходит формирование общей системы управления человеческими ресурсами, которую мы контролируем с технологической стороны. Именно так создается дом HR.
Но такое строение это не изолированная система, живущая своей жизнью внутри компании, она одна из основных частей всей стратегии компании. И каждый HR-специалист занимает свое место и выполняет определенную роль в жизни компании. Так каковы же эти роли?
Эксперт-консультант - высококвалифицированный человек в определенной сфере, который разбирается в предстоящей работе.
Управленец - человек, отвечающий за правильную организацию работы в определенной зоне ответственности.
Аналитик - собирает, анализирует и структурирует всю поступившую информацию, находит и определяет возникшую проблему или задачу и переводит ее в структуру HR-технологий.
Как и любой другой высококвалифицированный работник HR-специалист должен решать вполне обычные задачи, такие как планирование, продажи, принятие решений и другие.
Система УЧР компании должна создать полную управляемость компанией. Именно в этой ситуации заказчиком для HR-менеджера будет выступать уже не менеджер среднего звена, а приоритет приобретет топ-менеджер.
Для достижения максимального результата приглашенный в компанию HR-менеджер должен выбрать проактивную позицию. Именно настоящий специалист начнет выполнять свои функции, не дожидаясь к этому приглашения. Он будет занят развитием лидеров компании, и незаметно влиять на структуру управления в целом. Только так возможно пройти весь путь от самого начала до полного успеха.