Как в пословице «Один в поле не воин», так один не воин и в реформах и инновациях. Каждому директору хочется, чтобы вместе с ним работала сплоченная команда единомышленников, работающая согласованно и слаженно. Как же организовать сплоченную команду? Что предпринять, если понимание целей и задач общее, а работа все равно не получается согласованной?
Единомышленниками называют коллектив людей, который мыслит одинаково, т.е. одинаково видят цель работы, ее задач, этапы, имеют одинаковые взгляды на способы достижения этих целей, у них одинаковые близкие ценности и похожее мировоззрение. На первый взгляд кажется очевидной цельность взглядов цели и задачи производства. Другими словами, если мы работаем вместе, значит, мы знаем, для чего мы это делаем.
Однако, на практике выходит так, что среди 30 членов команды при опросе можно выявить до 15 разных целей, вместо должных 5-6. Например, в этом случае единство оказалось относительным.
Как сплотить управленческую команду?
Для формирования небольшого числа понятных всем целей (около 5 стратегических и немного больше тактических целей), нужно воспользоваться практикой коллективного формирования целей, вместе с членами команды обсуждать различные пути развития компании и договариваться о сроках выполнения. Хорошо, если руководитель будет интересоваться, насколько реальными оценивают установленные цели и сроки их достижения подчиненные, как они представляют результат, какие у них возникают опасения (недостаток материальных ресурсов, слаженности в работе, знаний, большое влияние внешних обстоятельств), какие трудности они ожидают встретить на пути и какие меры собираются принять. Все эти вопросы нужно регулярно выявлять и обсуждать на совещаниях, только потом можно ожидать единого взгляда на цели и задачи компании.
В вопросе личных целей, которые всегда есть в ходе совместной деятельности и должны быть удовлетворены, мы встретим еще большее расхождение мнений. Выделяется три основные группы человеческих потребностей, и приравнивают их с целями: - материальные (потребность в безопасности, выживании, надежности и стабильности в жизни). Цели, соответствующие им: материальная обеспеченность, соответствующая их работе заработная плата, уверенность человека в завтрашнем дне, в том, что он сможет дать образование детям, что он сможет обеспечить старость, будет иметь квартиру, не бояться соперников и т.д.
- нужда в единстве, в уважении, почете, в общности, например, принадлежность к компании. Цели: работа в коллективе в дружеской атмосфере, признание коллег, общение с людьми, перспектива на будущее в карьере, чувствовать нужность людям и т.д.
- потребность в самовыражении (самостоятельность на рабочем месте, самовыражение через работу, через обучение, в самоутверждении). Соответственные цели: иметь возможность на рабочем месте принимать важные решения, ответственность за доверенную работу, достижение успеха, возможность иметь свое лицо, собственное «Я», принимать участие в творческих группах при решении проблем, получать от работы удовлетворение, повышать образовательный уровень и квалификацию и т.д.
У каждого человека есть субъективный набор целей, который должен быть учтен, в частности, при внедрении контрактной системы (например, долю зарплаты выделять на образование детям, поручать задания от результата, но при свободном посещении, заключать бессрочный контракт, не применять систему испытательных сроков, если это приводит к стрессу у подчиненных и т.д.).
Как построить работу с коллективом?
В каждом коллективе есть своя картина самых встречающихся целей, от которой зависит умонастроение его членов, или «дух коллектива». Руководство должно это знать и учитывать при определении временной последовательности введения новшеств, разговаривать с коллективом на языке, значимых для них целей. В компании, где большое значение имеют надежность и справедливая зарплата, а повышенная самостоятельность, личная ответственность и творчество выражено лишь у нескольких членов, то при введении инноваций надо начинать с обновления организации оплаты труда от результата, а распределение полномочий проводить по мере подготовки персонала, постепенно. Другой коллектив, где присутствует «болезнь быстрого роста», лучше первым шагом вводить гибкую систему управления (образование временных созидательных групп для решения проблем), которая даст возможность быстрому проявлению инициативы и творчества, а потом разработать другую организационную структуру с делегированием ее полномочий. Если команда выбирает нетрадиционные методы коммерческой и финансовой деятельности, то появляется необходимость координирования соображений о методах достижения выдвинутых целей.
Игра на бирже, сдача или продажа здания заводоуправления в аренду, организация лотереи могут спровоцировать психологический шок у сотрудников и отвержение политики инноваций. Даже, например, простая замена ЭВМ на современные компьютеры может вызвать скрытое противостояние. Некоторые боятся оказаться ненужными, кто-то боится потерять власть, не уверен, что справится с порученным делом, оказаться некомпетентным, несовременным, кто-то трудно переобучается и неуверен в себе. В этих случаях основной аргумент руководителя – показать выгодность проекта, экономическая обоснованность. Нужно показать все расчеты в форме, удобной для восприятия, выявить опасения возникшие у членов команды, обсудить их и показать каждому из присутствующих его выгоду (процент от экономии ресурсов, от возрастающей прибыли, от уменьшения затрат и т.д.).
В случае, когда выдвинутые задачи пугают объемностью, кажутся нереальными, то нужно эти цели разбить на малые цели, а малые – на незначительные. К каждой цели прикрепить исполнителя, назначить сроки и приступать к осуществлению.
Ценности, которые являются общими для всей команды, можно представить в виде лозунгов, ясных, коротких, пусть даже парадоксальных. Можно создать несколько лозунгов – для себя и для внешнего мира. Лозунг фирмы для внешнего мира должен выражать миссию, которую фирма выполняет (например, что мы даем потребителю). Лозунг может входить частично в рекламные буклеты, рекламный имидж, или быть главной клиентской ориентацией компании.
Лозунг для внутреннего использования не должен быть прославлен за пределами компании, но в компании его должны знать все. Это лозунг выражает отношения внутри компании, к работе, соответствует интересам людей.
Примеры лозунгов российских предприятий:
- «Решаю как собственник – делаю как хозяин»;
- «Выжить и научиться жить хорошо»;
- «Прежде, чем подумать – посчитай!»;
- «Нам денег не надо – нам работу давай!»;
- «Сохраним свое, а сохранив – преумножим!».
Как принимать решения вместе.
Когда сформирована философия команды и компании в целом, приходит время для определения правил взаимодействия внутри команды. Это нормы принятия и осуществления управленческих решений, и принятые модели поведения. Выделяют авторитарное и коллегиальное принятие решений, повсеместный контроль первого лица и делегирование полномочий, система вознаграждений, штрафов, оплата труда, правила контроля по результатам. Часть этих правил имеет декларируемый характер, остальная часть осознается теми, кто «играет» по ним.
Вот примеры известных вредных правил:
- «не высовывайся»;
- «кто везет – на том и едут»;
- «все равно ничего не изменишь»;
- «инициатива наказуема»;
- «начальник всегда прав».
В правилах могут содержаться противоречия, которые и приводят к регулярным проблемам в коллективе. Например, лидером выбирается авторитетный человек, а потом от него требуется умение организовывать и поддерживать коммуникации, организовывать свободные дискуссии, продуктивного общения. Далеко не каждый авторитетный человек имеет подобные качества, и коллектив периодически встречается с выражением недоверия и перевыборами. Иногда члены команды считают, что конфликтные ситуации мешают работе и их нужно свести к минимуму, но при этом хотят открытого и честного общения, которое невозможно без конфликта в качестве продуктивной формы решения проблемы.
В основном члены коллектива не думают о подобных негласных правилах, и считают их чем-то пришедшим из прошлого или объективным. 70-90% из опрошенных нами команд российских предприятий считают, что эти правила приходят из вне, 10-25% - считают, что это они создают правила. Главной задачей в работе с негласными правилами является их выявление методом опроса команд, и сделать доступными сознанию людей, играющих по ним. Затем, предложить создать модель компании, соответствующую их желаниям.
На вопрос «назовите качества организации, в которой вы бы хотели работать?» большая часть опрошенных отвечают, что организация должна быть стабильной, что она должна поддерживать своих работников, обеспечивать им стабильность, быть гибкой в отношении внешнего мира, быть всегда способной приспособиться к его потребностям. Эта организация должна быть справедливой, открытой, то есть, чтобы в ней были одни для всех правила, доступ к получению любой информации. Четкая, т.е. все без исключения должны подчиняться ее правилам; сплоченная, где присутствует командный дух, дух партнерства, чтобы чувствовалась гордость от принадлежности к ней; развивающаяся, которая дает возможность роста и творческого развития.
Важно дать коллективу веру в то, что он сам участвует в сотворении компании, это даст оптимистический настрой, который отразится во всех отраслях жизни организации, в том числе на производственной деятельности. В большинстве российских предприятий, сфера «правила игры» самая не проработанная сфера. Работа с правилами затруднена еще потому, что каждый член коллектива считает их частью себя, а задача переделать себя – самая трудная задача.
Следующим шагом нужно закрепить принятую участниками модель организации в организационной структуре. Надо обязательно выделить принципы организационного строения, согласовать действия конкретных участников и подразделений, распределить ответственность и роли, закрепить их в должностных инструкциях.
Для чего нужны творческие группы?
Чтобы увеличить динамичность компании рекомендуют применение гибкой системы управления персоналом, которая направлена на решение конкретных проблем. Творческие группы становятся в этой системе структурными единицами. Эти группы создаются для решения проблемы. Созданные творческие группы существуют столько, сколько нужно для решения данной проблемы. Затем творческая группа распускается, а ее участники работают над другими проектами и входят в состав новых творческих групп.
Условия для создания творческих групп: четкая формулировка задач для каждого компетентного сотрудника, границ его ответственности, согласование целей индивидуально с каждым сотрудником, условия его замены другими сотрудниками. Индивидуальные цели, степень, сроки персональной ответственности, непосредственные обязанности и правила замещения согласуются строго через руководителя. Невозможность установки цели при отсутствии указания сроков выполнения, указания масштабов, подробного описания, без указания степени персональной ответственности.
Творческие группы несут высшую степень личной ответственности и полномочия самоуправления. Важно заметить, что наряду с заданиями нужно делегировать полномочия решения всех вопросов, связанных с этим заданием. Это освобождает руководителя компании от занятия текущими делами и дает возможность работы над стратегически важными направлениями деятельности.
Гибкая система управления подразумевает широкую демократичность. Руководитель может быть в подчинении у одного из своих помощников, в случае, когда компания занимается проектом, где помощник оказывается более компетентным.
В творческой группе работник может отличиться не должностью, а степенью личной ответственности, масштабом достижения целей, умением работать в команде, расположением клиентов к сотруднику, положительной оценкой руководителя. Конкретно по этим параметрам рассчитывается вознаграждение работника. Здесь имеет важность принцип письменного оформления. Отмечаются цели, стратегия, философия – зачем мы это делаем, протоколы, проекты, «правила игры». Преимущество имеет большая обязательность, однозначность, гласность, открытость, обозримость, широкие возможности контроля и передачи по звеньям, четкость. В итоге, все три компонента организационной культуры компании в совокупности – философия, правила, взаимодействия и структура – инициируют внутренний потенциал коллектива и создают большие возможности для внедрения инноваций.