Новая роль HR менеджера

Исполнение всех ролей одновременно невозможно. Даже при создании фильмов это осуществляют только монтажом или при помощи дублеров. Настоящая жизнь не поддается монтажу, так и роль каждого человека в рабочей среде неповторима. Игру каждой роли или пьесы можно спланировать в нескольких вариантах за счет изменения акцентов, учитывая задумку режиссера и возможности продюсера, а также способности актеров и предпочтений зрителя.

Со временем меняются социальные ценности, что отражается в репертуаре актеров. Что-то подобное происходит сегодня с репертуаром ролей HR-менеджеров компаний России. Данная статья повествует о возникших идеях относительно изменения роли HR-менеджера в компаниях России в связи с выступлением Эдгара Шайна в сентябре 2007 года в IEDC-Bled School of Management (Словения). Эдгар Шайн является профессором MIT Sloan School of Management (США) и очень хорошо знает вопросы организационной культуры и психологии, лидерства и карьеры. Книга Эдгара Шайна «Организационная культура и лидерство» находится в числе ста лучших книг о бизнесе.


Как правильно использовать базу егрюл export-base.ru.

С чего все началось.

Рассмотрим те глобальные тенденции, на фоне которых начинаются изменения в HRM и как такие перемены отражаются на локальных компаниях, на работе HR-менеджеров и на инструментах, используемых в работе. Главное то, что глобализация затронула всех, независимо, является ли ваш бизнес узкоспециализированным, идет ваша продукция на экспорт или производится только для внутреннего рынка, по международным стандартам работает ваша компания или нет.

В основном HR-менеджеры считают, что они не попадут под влияние глобализации, если у их компании нет в России зарубежных конкурентов напрямую. Это происходит потому, что они не учитывают то, что за последние несколько лет рынок труда очень изменился и в настоящее время продолжает изменяться. Происходит повсеместная миграция рабочей силы, так как открытые границы дают такую возможность. Рынок труда и его требования формируются не людьми, а возможными льготами, зарплатами, которые предлагаются транснациональными корпорациями, международными и крупными российскими компаниями. Всем остальным компаниям, даже, если они и не конкуренты этим компаниям, на рынке труда с ними приходится считаться.

Еще одной значимой тенденцией является культурная диверсификация. Сегодня происходит борьба между культурными особенностями и стандартизацией. На нашем рынке успешно трудятся крупные компании с полностью зарубежным капиталом. Однако, некоторые HR считают культурную диверсификацию всего лишь результатом поглощения или слияния российских компаний с зарубежными.

По мнению Э. Шайна любая национальная монокультура всегда частично состоит из различных видов субкультур. Так, например, одновременно в компании сосуществуют линейная культура (операционные менеджеры), финансовая культура (топ-менеджмент), дизайнерская культура (инженерный сектор). Поэтому российским HR-менеджерам нужно разрабатывать процессы для возможности понимания и одновременной работы субкультур и культур в достаточно развитых компаниях и в компаниях, где происходит процесс смены руководства или идет переоценка ценностей.

Лидируют в работе такого рода пока только транснациональные компании JTI, «Крафт Фудз», «МТС». Общая картина рынка представляет активное и стремительное развитие.

Следующей глобальной тенденцией можно назвать технологические изменения, благодаря которым, вся деятельность в организации переходит на более сложный уровень. К примеру, сотрудники IT-департамента общаются между собой на языке, который понятен только им, остальным сотрудникам, неспециалистам этой сферы этот язык все менее понятен с каждым днем. Это можно наблюдать и в других видах профессиональной и управленческой деятельности. Услышав разговор современных управленцев, где присутствуют слова «тайминг», «таргетинг», «сиэрэм», «эйчара», становятся смешными сетования управленцев прошлых десятилетий о засорении речи словами «маркетинг» и «менеджмент».

И, в итоге, глобализация ускоряет социальные изменения, касающиеся рынка труда, карьеры, контрактов, а также более мобильного и подготовленного нового поколения. Все это напрямую влияет на работу и роли HR в компаниях, а также на то, какие HR средства и технологии будут использоваться.

HR-менеджер является ответственной должностью в организации. Они отвечают за эффективность использования человеческих ресурсов, производительность труда и т.д. У них есть определенные обязанности, например, обучение, отбор, вознаграждение персонала. Они являются ответственными за управленческие функции. А некоторые HR-менеджеры входят в состав топ-менеджмента, что обязывает к обладанию определенными знаниями и навыками, например, стратегическим и системным мышлением, лидерством, командным подходом. Но одни и те же действия можно сыграть по-разному, в зависимости от выбранной роли. Выбранная HR-роль зависит от того, что ближе конкретному менеджеру, во что он верит, кто является для него авторитетом в работе. Организация является своего рода паутиной взаимоотношений, где пересекаются различные мотивы и интересы, где каждый опирается на ориентиры, вышедшие из собственных ценностей, навыков. HR-менеджер находится под влиянием различных стейкхолдеров, т.е. людей, влияющих на его работу, от которых зависит успех в данной компании. И ему нужно правильно понять и сыграть свою роль в этой компании. Э. Шайн выделил следующие роли.

«Защитник сотрудников» - такой HR-менеджер максимально лоялен к персоналу, особенно в случае, когда персонал выступает в роли стратегического ресурса, например, в профессиональных структурах. Он искренне верит, что жизнь сотрудников можно сделать лучше. Доверие персонала очень ценно для него и он идентифицирует себя с этим персоналом. Он разбирается в особенностях работы сотрудников и может оказывать влияние. Однако, это не говорит о том, что HR-менеджер исполняет роль профсоюза и оппонирует бизнесу. В этом случае бизнес находится в выгодном положении от рационального использования персонала. Это не значит, что HR-менеджер является чем-то подобным «жилетке» для сотрудников, как это могло быть раньше в компаниях.

«Эксперт в администрировании» политик, процедур, зарплат, программ стимулирования, контактов. В этом случае HR-менеджер максимально лоялен к организации, особенно в период ее стремительного роста. Он выступает на стороне стандартизации и понимает, что она одновременно влечет культурные проблемы, но помогает решить проблемы в исполнении. Так как такой HR-менеджер ориентирован на эффективность, то он хорошо ознакомлен с административными навыками, системами и процедурами. Сегодня для российских компаний такой настрой в работе сотрудников данной области оправдан.

«Стратегический партнер» - такой HR-менеджер, который максимально лоялен к стороне топ-менеджмента. Он ассоциирует себя с этой командой и находится в числе ее лидеров. Также как финансовый директор и директор по продажам, для него очень важны экономические ценности. Но вместе с этим он владеет стратегическим видением бизнеса и системным мышлением. Такое поведение российского HR-менеджера в основном выгодно для организации, а минусом является то, что HR-менеджер может манипулировать в своих интересах собственниками бизнеса.

«Профессионал и лидер организационного развития» - HR-менеджер, поведение которого лояльно ориентировано к профессии. Он входит в коллектив HR-сообщества и идентифицируется с профессией, пропагандирует ее и выступает на стороне интересов HR-функции, как в своей компании, так и на рынке. Он стремится найти компромисс между стейкхолдерами внутри компании в среде развития рынка труда в целом, а также компании, как непосредственного участника этого рынка. Такой HR-менеджер уверен в процесс постоянного совершенствования и постоянные изменения. Он является инициатором этих изменений, часто видит не только организационный контекст, но и социальный. И обязательно владеет навыками организационных изменений. Отечественные HR-менеджеры пока только изучают и примеряют к себе данную роль.

Следовательно, статья убедительно показала, что одновременно все роли играть невозможно. Это происходит и потому что роль формируется, как было ранее сказано, на системе ценностей, а так как эти ценности противоречивы, то и роль получится неяркой, неопределенной и размытой. В данном случае может возникнуть внутриличностный конфликт, что и наблюдается в данный период на российском рынке даже среди собственников бизнеса, а не только в HR коллективе.

Современными концептуальными инструментами на фоне глобализации для HR-менеджеров выступают всевозможные виды анализа, это культурный анализ, анализ ролей, анализ стейкхолдеров. Используются новые виды планирования, например, ролевое планирование или планирование карьер через управление талантами компании. Становится более важным понятие «нетехнические» элементы управления персоналом, т.е. культура и лидерство. Понятия человеческий капитал, карьерные привязки, талант и потенциал персонала начинают принимать свое настоящее значение.

Анализ ролей. Многие российские HR-менеджеры хорошо освоили и проводят анализ работ и анализ компетенций, но также очень важно правильно определить понятие самого HR-менеджера и всех топ-менеджеров, а желательно каждого менеджера организации. Одной из ближайших задач HR-менеджера является научиться распознавать и исполнять свою роль в компании.

Анализ стейкхолдеров. Перед тем как изменять, анализировать роли, надо понять кто такие стейкхолдеры. Так как HR-менеджеру нужно уметь выделять стейкхолдеров на всех должностях, анализировать возможность влияния стейкхолдера на какую-либо должность или позицию.

Планирование карьер и ролевое планирование. На ролевое планирование оказывают влияние стейкхолдеры конкретной работы, сюда входят и роли HR-менеджеров. Ролевое планирование состоит из следующих этапов. Опеределение работы в качестве центра ролевой сети, которая состоит из стейкхолдеров работы. Анализ ожиданий от основных стейкхолдеров в настоящем и будущем. А также, определение мотивов, навыков, ценностей, которыми должен обладать кандидат на конкретную должность.

Кастинг для HR-менеджеров.

На фоне глобализации изменяется и само понятие «карьера». Оно становится более мобильным, менее лояльно к организации и наиболее приближенным к личности. Карьерные привязки и потребности компании становятся более разнообразными. Карьерной привязкой является совокупность мотивов, ценностей, навыков, которые свойственны конкретному менеджеру и HR-менеджеру. Карьерные привязки влияют на направление карьерных стремлений менеджера. Не всегда есть возможность выявить ценности, так как они не декларируются. Мотивация просматривается в том, что приносит удовольствие человеку и движет им для приобретения конкретных навыков. Следовательно, наши ценности отражаются в умениях и навыках.

Эдгар Шайн выделил новые типы карьер, которые, по его мнению, основываются на совокупности следующих ценностей, навыков и мотивов.

Техническая (функциональная) компетентность. В ее основе находится стремление человека выполнять свою работу максимально лучше. Для него более важным является мнение коллег, чем начальства. О таком человеке обычно говорят, как о специалисте высшего класса.

Управленческая компетентность. Она отражает желание человека приблизиться к топ-позициям, обладанию межличностными, аналитическими навыками и эмоциональной компетентности. Такой сотрудник способен взять на себя ответственность за решения, которые кажутся невозможными. А в бизнесе нередко приходится принимать на первый взгляд невозможные решения, но которые должен принимать зрелый человек. Для этого менеджеру не достаточно обладать только технической (функциональной) компетентностью.

Предпринимательская креативность. Менеджер с предпринимательской компетентностью имеет большую возможность реализоваться, принимая участие в проектах. Для этого мало быть просто управленцем. Работодатели часто дают возможность таким HR-менеджерам для самореализации с помощью проектов, которые выходят за пределы страны.

Автономия. Очень часто люди, имеющие такую компетенцию, работают свободными консультантами. Например, многие российские HR-менеджеры, которые начинали карьеру с наемных работников, сегодня являются собственниками консалтингового бизнеса. Многие одновременно остались сотрудниками в компании, а работодатели позволяют им совмещать работу, так как им это выгодно.

Безопасность. Для сотрудников с такой карьерной привязкой свойственны такие качества, как стабильность и приземленность. Они не поднимаются выше среднего звена менеджмента. Их устраивают их позиции.

Сервис (служение). Сотрудники этого вида считают своей миссией служение кому-либо и чему-либо. Например, они могут стремиться к улучшению условий работы человека. Они представляют собой красочный пример миссионерской идеи или карьеры, они стремятся добиться высшего уровня управленческой культуры организации. Такой человек может делать работу, не входящую в его обязанности, только потому, что ему это интересно и важно.

Вызов. Такая карьерная привязка свойственна сотрудникам, способным достигать высоких показателей, они могут осуществлять проекты невероятной сложности. Только тогда им кажется, что в жизни все сложилось как надо.

Стиль жизни. В профессиональную жизнь такого сотрудника входит много других интересов, например, хобби, семья, общение. Так, HR-менеджер может одновременно давать уроки в бизнес-школе и участвовать в собраниях HR-коллектива. К своей профессиональной деятельности он может привлечь детей и дружить с сотрудниками по работе.

Карьерные привязки можно наблюдать во всех профессиях, также как и роли. Для эффективного планирования карьеры сотрудника нужно учитывать его личные ценности, навыки, мотивации, т.е. привязки. Таким, образом, и для компании и для сотрудника будет наиболее выгодно планирование карьеры данного сотрудника, ориентируясь на его личность. Нужно максимально использовать человеческий капитал сотрудников, искать и развивать его внутри компании.