Для того чтобы сделать прочными конкурентные позиции компании совершенствуются десятки и сотни компонентов, составляющих образ бренда, обдуманные до мельчайших подробностей брендинговые коммуникации делают еще более изощренными. А казалось, что использовано уже все. Но, автор известной книги «Сервис, ориентированный на бренд. Новое конкурентное преимущество» Джанелл Барлоу, консультант по маркетингу считает, что это не так.
Для множества компаний сфера обслуживания клиентов так и продолжает оставаться неизвестной областью, которая скрывает в себе множество возможностей упрочнения позиций брендинга, своеобразной terra incognita. О том, какая корпоративная культура является правильной и как оптимизировать отношения компании с клиентами «Новый маркетинг» обсуждал с Джанелл Барлоу.
«Новый маркетинг»: Расскажите о возникновении идеи создания книги «Сервис, ориентированный на бренд». Обслуживание клиентов является одной из самых обсуждаемых тем. Количество публикаций, посвященных ей, ошеломляет. И, кажется, что больше уже ничего нового здесь не сказать…
Джанелл Барлоу: вопрос обслуживания потребителей я изучаю с середины 80-х годов прошлого века. И замечательно вот что: сервис, который огромная масса компаний предоставляет потребителям, почти всегда их разочаровывает. И не потому, что он так плох. За последние десятилетия качество обслуживания значительно улучшилось. Здесь дело не в этом. Благодаря рекламе, потребители резко повысили свои требования, а компании часто не в состоянии их удовлетворить.
Например, в рекламе австралийского банка прошла информация, что ожидать у окна операциониста клиент будет не более пяти минут. Клиент должен был по задумке рекламы оценить то, что банк дорожит временем своих клиентов. Но на практике она не осуществлялась. В итоге банк впустую потратил силы персонала, работавшего напряженно, а клиенты разочаровались в банке, так как он не выполнил свое обещание. Банк утратил доверие, что принесло значительный урон репутации бренда. А компании, которым удалось выполнить обещания в реальности, достигли очень многого.
Сегодня является важным моментом интеграция в образ бренда такой составляющей, как обслуживание. Другими словами, компания должна иметь ответ на вопрос: «Как обслуживание нашей компании соотносится с брендом?»
Многим компаниям кажется, что им это удается или, что они идут в верном направлении, но в большинстве случаев это не так. В основном это очень хорошее обслуживание, но на самом деле, оно такое же, как у остальных, а нужно, чтобы обслуживание отражало дух бренда. Возникает вопрос: «А нужно ли это, если у нас все остальное хорошо?»
Но проведенные исследования показали интересную закономерность: чем меньше потребители взаимодействуют с сотрудниками организации, тем выше лояльность к брендам. Это не значит, что опыт отрицательный, он никакой. Значит, нивелирование, размывание образа бренда происходит в сознании потребителей. Именно по этой причине столь важна дифференциация обслуживания. Но для реализации ее в практическом опыте, надо многое осмыслить в своей деятельности.
НМ: А если использовать инструменты анализа, например, исследование уровня удовлетворенности потребителей, которое сегодня распространено почти во всех компаниях. Могут ли они помочь составить адекватное представление о качестве обслуживания?
Д.Б.: В основном, к сожалению, нет. Проверено на практике, что может быть высокой степень удовлетворенности клиентов, но это не относится к уровню их лояльности. Компании проводят опросы, получают желаемые результаты, которые на самом деле не приносят существенной пользы. Причиной является непродуманная структура вопросников, она содержит мало вариантов ответов, обычно их всего три. Я считаю, что оптимальное количество вариантов – пять. Больше – много, т.к. сложный выбор приведет клиента в замешательство. Вопросы должны иметь четкую, лаконичную формулировку, иногда создается впечатление, что компании сами до конца не понимают, что они хотят спросить у потребителя. Методика интерпретации оставляет желать лучшего во многих случаях. Она дает хорошие результаты удовлетворенности, которые искажают реальную обстановку.
НМ: Нужно ли детальное расписывание процедур обслуживания? Например, один польский банк создал целую библиотеку процедур… Оправдано ли это?
Д.Б.: Моя коллега, глава датского филиала нашей компании, Анна Богелунд-Йенсен сказала, «нереально стандартизировать обслуживание компании, но можно сформировать для него стандарты». Если посмотреть на танец танго, можно увидеть разнообразие его «ликов» - потому что каждая пара исполняет движения по-своему и настроение выражает тоже по-своему. То же самое происходит с процедурами. Никто и не спорит, что в банке должны соблюдаться процедуры. То есть, все исполняют один танец, танго, например. Но, если прописать процедуру до малейших деталей, не будет места для импровизации, а это будет сигнализировать недоверие руководства своим сотрудникам. Тогда возникнет цепная реакция: банк не доверяет сотрудникам – потребители не доверяют банку. Значит, рассчитывать на лояльность клиентов не стоит.
НМ: Если бы вы стали главой компании, где качество обслуживания клиентов далеко от совершенства, что бы вы в первую очередь предприняли?
Д.Б.: Становление компании ориентированной на клиента. Многие лишь улыбнутся в ответ. Но на самом деле действительно ориентированных на клиента компаний относительно мало в мире. Даже в самых лучших компаниях можно наблюдать недоработки в этой сфере. Такое решение запустит механизм глобальной трансформации всей компании. Здесь пойдет изменение на радикальном уровне корпоративной культуры, что поведет за собой создание внутреннего бренда, который будет соответствовать внешнему бренду. Внутренний бренд – формирование ценностей компании, отражающих обещания, данные клиентам, внедрение процессов, определенной линии поведения, систем, которые будут соответствовать ценностям компании. В TMI существует понятие «ДНК бренда». Истинная клиентоориентированность означает, что ДНК бренда пронизывает организационную культуру компании. Для определения меры ориентированности культуры на бренд, мы сформировали систему оценки. То есть, в случае, когда культура не ориентирована на бренд или мало ориентирована, то будут проявляться следующие признаки: бренд ассоциируется со сферой маркетологов, хотя на самом деле, в культуре с высокой ориентированностью, бренд должен являться результатом трех главных направлений деятельности – HR, операционной и маркетинговой. В культуре, ориентированной на бренд, составной частью брендинга является процесс обслуживания клиентов. А в «небрендинговой» культуре совершенствование образа бренда и качества обслуживания являются отдельными, почти не связанными между собой направлениями деятельности.
Результаты большого количества исследований показывают зависимость уровня текучести кадров и уровня удержания клиентов. Не всегда руководители создают климат в компании, способствующий удержанию сотрудников.
Питер Другер напоминает, что цель бизнеса – это удовлетворение клиента. Без этого принципа коммерческая структура не будет существовать. Может быть, это кажется банальностью, но компания, декларирующая приверженность к клиенту, думает совсем о другом – о прибыли, увеличении продаж и т.д. Конечно, это нормальная цель бизнеса. Только нужно хорошо подумать, какими способами ее достигать.
Нередко в компании выбирают позицию «прибыль любой ценой». Компания стремится привлечь больше клиентов, с этой целью она дает множество обещаний клиентам, о выполнении которых практически никто в компании не заботится. Если работать в сфере клиентоориентированности, то это означает сосредоточение на каком-либо узком сегменте, а затем его дальнейшее расширение.
НМ: TMI входит в «высшую лигу клиентоориентированности». Как вам это удалось?
Д.Б.: Выстраиванием культуры, ориентированной на клиента, наша компания занимается не первый год. Мы считаем своей миссией – помощь компаниям добиваться результатов, к которым они стремятся. Клиентоориентированность является основой философии нашей компании. Помогает и сама специфика работы. Мы обучаем других принципам клиентоориентированности, а значит, знаем, какие недостатки и ошибки нужно контролировать. Но и нам до совершенства еще далеко. Например, я не всегда отвечаю на запросы клиентов оперативно. Кажется, что это оправдывается занятостью или другими причинами. Но на самом деле суть состоит в том, что я не выделяю ответ на запросы клиента первостепенной задачей. А сильный бренд требует высочайшей дисциплинированности.
НМ: Сейчас много разговоров ведется о неудачах CRM-проектов. Каково ваше отношение к данному инструменту?
Д.Б.: Не хочется делать виновной технологию. Многие достигли невероятных успехов, благодаря этой технологии. Например, у одного из наших клиентов есть система, которая определяет с точностью до секунды, когда я войду в здание. И меня всегда кто-то встречает. Это приятно. Эта компания имеет очень мощную клиентоориентированную культуру. А технология всего лишь завершает начатое дело. Если бы сотрудники не были так искренне, вряд ли бы встреча в холле по-настоящему радовала клиента.
Справочная информация.
Джанелл Барлоу – президент TMI USA, являющейся партнером глобальной консалтинговой компании TMI International. Джанелл Барлоу имеет мировое признание как консультант-практик, в первую очередь. В подтверждение этому она получила награду International Trainer of the Year.
Практические инструменты, в создании которых она приняла активное участие, успешно используются самыми разными компаниями мира. Главным направлением работы Джанелл Барлоу стал поиск ответов на самый важный для сегодняшнего бизнеса вопрос: что нужно сделать и как для того, чтобы навсегда заслужить сердца клиентов?
Джанелл Барлоу автор нескольких книг, мировых бестселлеров, среди них «Жалоба – это подарок» (A Complaint Is a Gift), «Сервис, ориентированный на бренд. Новое конкурентное преимущество» (Branded-Customer Service. A New Competitive Edge), «Эмоциональная ценность» (Emotional Value).