Итак, проведение оценочных собеседований (либо бесед) с работниками на сегодняшний день еще только постепенно начинает входить непосредственно в HR-жизнь множества наших отечественных компаний. По этой причине каждая организация с помощью проб и ошибок старается выработать свой универсальный подход к этому направлению оценки своих сотрудников.
Не претендуя на чёткую истину, тем не менее, обладая определенным практическим опытом в постановке непосредственной системы оценочных бесед, возникает желание, поделиться им со всеми.
Соискатели работы Екатеринбурга активно просматривают вакансии от солидных работодателей, желая устроиться на выгодную должность по своей специальности. Они не прочь пройти оценочное собеседование. Чтобы показать, как именно грамотно подбирают сотрудников, можно рассмотреть нижеследующий пример из жизни. Некая компания является средним промышленным предприятием с довольно-таки неплохо структурированными процедурами по развитию и оценке персонала. В данной компании 1 раз в 3 года проводится аттестация сотрудников, действует также система постоянного обучения непосредственно на рабочих местах, постоянно проводится обучение в других организациях, периодически проходит пересмотр кадрового резерва по предприятию, осуществляются психологические тестирования, которые выявляют темпы развития нужных личных качеств и тому подобное.
И все было вроде бы нормально, за исключением одного «но». Не имелось единой системы, связывающей в полноценный комплекс все вышеперечисленные процедуры. Получалось такое: работника учили, но не тому, чему надо; на должность ставили с повышением, но сотрудник не справлялся, не был готов профессионально либо подводили личностные качества. Также отсутствовала обратная связь, иначе говоря, не учитывались желания и мнения сотрудников. Всё это приводило к тому, что некоторые были довольны своими местами работы и не стремились к большему, а их, по совокупности оцененные, профессиональные и личные качества «двигали» их вперед. Либо ещё один пример: одному заведующему цеха хотелось поработать в ином производственном цехе, освоить иное производство, а вместо этого его выдвинули на более высокую должность. Результат, к сожалению, был плачевный: в вышеприведенных примерах все квалифицированные кадры по своему желанию уволились. Первый из них нашел себе более спокойную работу, а второй нашел себе работу по душе, но уже у конкурентов.
В качестве выхода из данной негативной ситуации предложили ввести систему поквартальных оценочных бесед, которая дала бы возможность установить обратную связь с работниками, выслушать их желания, настроения, построить план по их развитию, который в первую очередь интересовал бы самих работников. Все поначалу казалось простым.
Начинали с того, что начальство самостоятельно стало проводить эти самые беседы. Итог был ещё более плачевным. Люди стали попросту бояться дополнительных поквартальных экзекуций. Об откровенности со стороны сотрудников, совместном плане действий, а также развитии, речи не могло идти. Пришлось немало потрудиться, дабы наладить «обратную связь».
После проведения многочисленных собеседований, на основе информации, которая была получена в процессе собеседования, формировался Лист об оценочном собеседовании. В этом документе закреплялось в многостороннем порядке комплексное решение касательно пути развития работника, которое устраивало обе стороны. Разумеется, все проходило гладко не всегда. Были и такие ситуации, когда высокопотенциальный сотрудник, рвущийся на более высокую должность, получал отказ, который был связан с отсутствием вакансии либо еще явно неподготовленный кандидат претендовал на более высокую должность. Иногда приходилось с такими людьми расставаться. Таким образом, при помощи метода проб и ошибок организация пришла к пониманию того, как делать не следует и как нужно делать.