В этой статье демонстрируется рекрутерское видение подготовки кандидатов к отборочным процедурам при найме, сформированное на основе личной 10-летней практики. Согласно этому видению, широко распространенная идея о полезности обучения кандидатов манипулированию своим типом на вступительных интервью является непродуктивной.
При поиске претендента на вакансию с помощью рекрутингового агентства проведение его подготовки к отборочным процедурам делегировано провайдеру услуги. Именно рекрутеры выступают фасилитаторами оптимального переговорного процесса между претендентом на вакансию и работодателем.
Но когда компания ищет сотрудников самостоятельно, то организатором и исполнителем “разогрева” желания кандидата работать именно в этой компании и “мобилизации” его возможностей для полноценной самопрезентации и продуктивного обмена информацией является (или, ужесточу формулировку - обязан захотеть стать таковым) HR-специалист. Если вступительная процедура многоуровневая (сначала интервью проводит HR-специалист, после него линейный менеджер или топ-менеджер), то первый должен подготовить кандидата для последующих интервьюеров, а параллельно и всех менеджеров, влияющих на принятие решения о найме, независимо от их должности и статуса.
У подготовленных партнеров переговоры о соответствии ожиданий компании и того, что может предложить ей кандидат, становятся содержательнее и динамичнее, тестирование достовернее, ассесcмент-центры продуктивнее. Отбор работника, сделанный на основе большего объема адекватной и внутренне согласованной информации, имеет высокую вероятность оказаться правильным. Более того, это “бомба замедленного действия”, реально угрожающая благополучию трех сторон. Для кандидата игнорирование знания о том, что у манипуляции “длинные уши” и большинство людей рано или поздно начинают их видеть и отторгать манипулятора, - это “инкубатор” для будущих социальных неуспехов и разочарований.
Для работодателя (в момент прозрения - “а король-то голый!”) создается эмоционально заряженное поле для необдуманных, плохо просчитанных действий, детерминируемых досадой. Для рекрутера недальновидное предпочтение сиюминутной выгоды в ущерб долговременной стратегии - прямой путь к потере авторитета.
Из практики, наблюдений, знаний об эффективных механизмах взаимодействия родилось твердое убеждение автора, что подготовка кандидата к вступительному интервью оправдана лишь в случае, когда ее цель - минимизация временных затрат интервьюера-работодателя и, одновременно, максимизация и правильное фокусирование представляемой кандидатом информации о себе как личности и профессионале.
Стержневой тезис данной статьи заключается в утверждении, что традиционный подход к подготовке кандидатов к вступительному интервью как удовлетворению запроса этих же кандидатов ведет к неоправданно суженному видению ее возможностей и назначения. Не менее, а, скорее всего, более заинтересованы в наличии такой подготовки менеджеры по персоналу и управленцы, отвечающие за наем сотрудников.
Парадоксальный ракурс идеи нуждается в последовательной аргументации, поэтому попробую обосновать, зачем нанимающей компании тратить дефицитные время и ресурсы на подготовку кандидатов, большинство из которых никогда не станут ее сотрудниками. Введение новой ценности - “сначала научи претендента на вакансию, а затем оценивай его” - в корпоративную культуру компании является прерогативой менеджеров по персоналу. Поэтому они выступают целевой аудиторией этой статьи.
Понимаю, что мне придется учитывать сопротивление, порождаемое уже устоявшимися в HR-среде представлениями о “правах и обязанностях” основных участников отборочных процедур. Из-за этого иногда буду категоричной в формулировках, сознательно обостряя свою позицию. Поскольку я не претендую на истину в последней инстанции, прошу и читателей воспринимать менторский тон исключительно как полемический прием.
Компенсировать им порождаемый дискомфорт надеюсь в методической части статьи, где поделюсь приемами переложения теоретических подходов в практику. Менеджеры по персоналу, для которых предлагаемая точка зрения не будет сразу и безоговорочно неприемлемой, могут стать соучастниками ее апробирования на практике. Уверена также, что заинтересованная дискуссия на эту тему сможет обогатить нас всех.
Во-первых, HR-специалист является тем человеком, в чьем сознании должно сформироваться стойкое убеждение, что подготовка кандидатов к вступительному интервью - важное условие для грядущего бизнес-успеха компании. Запускающим мотивом для него может стать намерение не упустить ни единого шанса на успешный наем в условиях дефицита профессиональных кадров. Этот мотив работает в случаях, когда с механизмами социальной перцепции и личными ориентациями интервьюера все в порядке. И не работает, если цель - закрыть вакансию “правильным” сотрудником - отягощена деструктивными психологическими привнесениями: например, склонностью интервьюера к отрицательному восприятию, заставляющему все силы и способности направлять на поиск негативных черт в кандидатах, или неосознанным желанием постоянно убеждаться, что людей, равных по профессионализму и опытности “себе любимому”, нет.
Плохим помощником будет также хорошо натренированное умение избегать ситуаций доверительного общения как эмоционально дискомфортных. Если к любой из перечисленных личностных особенностей добавляется такое продуктивное менеджерское качество, как способность достигать поставленных целей, предсказать отрицательный результат большинства интервью не сложно.
Главные причины снижения вероятности успешного найма: неосознаваемое искажение образа претендента на вакансию, игнорирование влияния на этот образ системы ценностей самого интервьюера, незнание способов оптимизации процесса своего восприятия.
Действуя автономно или в комбинации, эти причины приводят к “выплескиванию ребенка вместе с водой”, снижают вероятность закрытия вакансии и, в конечном итоге, угрожают благополучию бизнеса компании. Далеко не всякий претендент на вакансию может адекватно представить себя как личность и профессионала. Чаще всего потому, что не умеет этого делать.
Пользуясь доступными и привычными для себя паттернами поведения, он открывает интервьюеру очень широкое поле для домыслов, приписываний и ложных интерпретаций. Почему? Причины разнообразны, но менеджер по персоналу обязан понимать их природу и сознательно корректировать форму самопрезентации кандидата.
Примеры деформированных интерпретаций, взятые из практики:
избегание неуспеха. Кандидат не смог подготовить содержательный и информативный рассказ о себе. Вследствие этого, стесняясь предстать не в самом лучшем свете, уходит от монолога. На предложение рассказать о себе кандидат незатейливо сообщает интервьюеру, что он уже все описал в своем резюме. Интервьюер видит в этом неготовность к сотрудничеству;
необученность. Кандидат не имеет навыков самоанализа, не умеет передать интервьюеру информацию о том, каков он в среде коллег, каков в творчестве, каким стилем руководства предпочитает пользоваться и т. п. Он пока не способен структурировать информацию о себе, вследствие чего в самопрезентации знания более высокого, стратегического уровня перемешиваются с второстепенными или случайными. Кандидат не знает, как в рассказе правильно выстроить иерархию своих действий, не владеет специальной терминологией - то есть он “говорит прозой”, но пока сам этого не понимает и другим не может сообщить. А интервьюер в принципе не идентифицирует его как искомого члена профессионального сообщества, поскольку неструктурированная информация воспринимается как отсутствие у кандидата необходимых навыков, опыта и умений.
перекладывание ответственности. Кандидат воспринимает свою задачу на интервью как пассивную. Предпочитает заблуждение, что именно интервьюер должен прилагать усилия для раскрытия его опыта и профессиональных достоинств, субъективно неприятной задаче самому “быть кузнецом своего счастья”. Он скромно-молчаливо делегирует интервьюеру обязанность задавать бесконечные наводящие вопросы. Более продвинутая форма проявления этой же установки, не сильно отличающаяся итоговым результатом, - формальный пересказ резюме. Интервьюер интерпретирует это как неуважительное “съедание” его времени, поскольку, будучи грамотным нанимателем, заранее изучил основные вехи трудовой биографии претендента;
Само собой разумеется, что интервьюеру, вознамерившемуся оптимизировать селекционный процесс, прежде всего самому нужно захотеть извлекать информацию в необходимом и достаточном для отбора объеме. Причем захотеть этого в подавляющем большинстве проводимых им интервью.
Оправданным исключением могут быть только случаи очевидного наличия признака, исключающего возможность трудоустройства кандидата. Рассмотрим основания для формирования вышеупомянутого желания. Для тех, у кого ориентация на успех связана с волевым напряжением, может оказаться весьма действенным решение: “Я, интервьюер, являюсь живым человеком и не застрахован от влияния своих собственных ошибок на процесс интервьюирования. Так как это не способствует удовлетворению моей потребности в успешном поиске специалистов, я хочу минимизировать возможные риски. Прежде всего - риски, связанные с не дополучением информации о кандидате на вступительном интервью”. Тем, кто считает страх неуспеха более эффективным регулятором своих действий, тоже найдется, чем себя подхлестнуть. Например, осознанием разнообразия психологических детерминант для ошибочных выводов и кадровых решений:
“Эффект ореола” может способствовать неправильному определению уровня мотивации претендента на вакансию. Сконцентрировавшись на формальном соответствии кандидата должностным требованиям по необходимым навыкам и квалификации, интервьюер создает благоприятные условия для игнорирования признаков, сигнализирующих о том, что после всех интервью кандидат может не принять предложение или уйдет из “немилой” компании до окончания испытательного срока. “Перенос”2 - подспорье для искажающего влияния приписанных претенденту на вакансию черт и качеств. Если кандидат неосознанно был отождествлен с кем-то из знакомых интервьюера, возникшая иллюзия, что в личности собеседника все понятно, может затормозить дальнейшую поисковую активность.
Имеющее природу “переноса” искажение формирующегося образа тем вероятнее, чем меньше информированность интервьюера о реальных личностных качествах кандидата. Склонность к гедонистической картине мира может стимулировать неосознаваемый уход интервьюера от возможных разочарований. Действуя в соответствии с принципом Екклесиаста: “Во многая мудрости - многая печали. Умножающий познания - умножает скорбь”, интервьюер избегает уточнений, страхуясь от субъективно некомфортного когнитивного диссонанса (субъективно неприятное переживание при рассогласовании отдельных знаний).
Например, кандидат сообщил, что был третьим в компании по объемам продаж. Получив желанное знание о вхождении кандидата в “призовую тройку”, интервьюер позволяет ему не углубляться в детали, не уточняет, сколько всего было торговых представителей, как достигаемые кандидатом объемы соотносились с планом продаж компании. Бессознательная цель - недопущение “неприятного” знания, к примеру, о том, что торговых представителей в компании было всего четверо, а план выполнялся ими на 10%.
Полезависимость может стать причиной психологического проигрыша кандидату, оказывающему давление на интервьюера. “Я именно тот, кто вам нужен, у меня множество связей и контактов, я могу решить любые задачи, которые компания передо мною поставит”, - прессингует кандидат. Если интервьюер личностно слабее, то иногда позволяет навязать себе образ “единственного достойного”.
Но за декларацией успешности может оказаться “пустое место” в навыках, опыте, личных ресурсах. Завышенная самооценка “позаботится” о защите от знания о своей собственной склонности к отрицательному восприятию. Интервьюер тщательно исследует лишь интересующий его аспект (например, только зону ошибочных действий кандидата или зону умений и навыков, в которых особенно силен сам).
Таким образом, к интервьюеру не поступает информация из других зон профессионализма кандидата, которые могут оказаться уникально выигрышными для бизнес-успеха компании. Перечень подобных “тонких мест” можно было бы продолжать. Но сейчас моя задача - не исследовательская, а прагматично мотивационная. Поэтому, если интервьюер обеспокоен последствиями “недораскрытия” им претендентов на вакансии, если он стремится к минимизации риска неуспешного найма, то сам найдет свойственные ему лично мотивационные пробелы, сформирует потребность в развитии навыков по их ликвидации.
Подходящий слоган, который будет полезно ввести в свое сознание: “Не вычеркнуть всех недостойных, а найти всех достойных!”. Путь к решению проблемы - обучение претендентов тому, как в проактивном режиме раскрывать свои сильные черты, знания, умения и навыки во всей их многогранности.
Противоположный полюс - переизбыток информации. Как интервьюеру поступать с информацией, нерелевантной решению о найме? Например, в случае, когда во время интервью кандидат не нашел оптимального соотношения открытости и сдержанности и начал излагать все как на исповеди, интервьюеру следует достойно исполнить несвойственную ему роль духовника, не оскорбить человека безразличием и… “забыть” все, что не является непреодолимым препятствием для приема его на работу.
Затем необходимо убедить кандидата соблюдать баланс открытости и сдержанности на всех последующих интервью с линейными менеджерами и с “лицом, принимающим решение”. Почему? Пример из практики. Девушка в полном восторге делится впечатлениями от вступительного интервью: “Менеджер по персоналу была так внимательна и доброжелательна, что хотелось рассказать ей все, как маме”. И что же рассказала эта девушка?
Что у отца, давно оставившего семью и живущего в другом городе, есть игорный бизнес. Наказание за избыточную информацию не замедлило последовать. Интервьюер отвергла кандидатку из-за предположения, что ее отец может иметь какие-то криминальные связи.
Оставив без обсуждения обоснованность такого предположения, зафиксируем только то, что менеджер по персоналу не захотела воспринять эту информацию как не имеющую отношения к принятию решения о найме.
К чему же я призываю менеджеров-интервьюеров? К разумному самоограничению. На дефицитном рынке специалистов нужно безжалостно устранять излишние преграды для найма. Полезно, например, минимизировать влияние на образ кандидата замечаний, неосторожно озвучиваемых им на интервью. Есть критичные люди, которые, заметив недостатки в организации бизнеса или в качестве продукции потенциального работодателя, из самых благородных побуждений спешат поделиться своими умозаключениями с интервьюером.
Я не пытаюсь сегодня ответить на вопрос, как проводить подготовку кандидата в каждом конкретном случае, ибо наивно искать однозначные ответы в многозначных ситуациях. Исследование процесса рождения знания о том, что данному человеку в процессе подготовки полезно пережить именно такое, а не другое ощущение, что породить это ощущение могут именно такие, а не другие действия или слова готовящего, - это задача на будущее. Получение кандидатом предложения о работе всегда полидетерминировано, и отследить все причинно-следственные зависимости сложно.
До тех пор, пока я не буду располагать статистически выверенными данными о том, что смоделированные, искусственно вызванные во время подготовки чувства и ощущения помогли кандидату взглянуть на себя по-новому, подтолкнули его к отказу от неэффективных способов самопрезентации, читателю, как и мне самой, придется пребывать в зыбком поле “веры на слово”. Для тех, кто готов поверить, утверждаю, что положительная корреляция между наличием подготовки и успешным прохождением интервью существует. И если обучить претендента на вакансию способам представления необходимой и достаточной информации о себе для опознания в нем интервьюером “нужного претендента”, то число “достойных” увеличится.
Считаю нецелесообразным описывать конкретные случаи с указанием использованного инструментария. Например, описание: Когда кандидат N рассказывал о своей отзывчивости на запросы клиентов, я решила использовать прием практического исследования границ его клиентоориентированности. Задала проективный вопрос в зоне его компетенции: “Где можно отремонтировать мои часы?”. Получив ответ, что такие дешевые часы лучше просто поменять, использовала его способ реагирования как материал для введения в сознание кандидата понятия о важности поддержания высокой самооценки у клиента. Что сделано и какой прием применен - вроде ясно. Но как это было сделано, не нанесен ли вред самооценке кандидата - можно только предполагать. Поэтому лучший способ передать опыт - показать его в “живом” тренинге или коучинге. (Демонстрация реального применения приемов и способов работы будет реализована в моей творческой мастерской.)
А сейчас стремлюсь подтолкнуть тех, кто решит внедрять подготовку претендента на вакансию как методику, к мысли, что технические приемы нужно постоянно самому создавать и накапливать, формируя свой собственный арсенал. При применении каждого инструмента необходимо отказываться от благоговения перед ним, безжалостно модифицируя в зависимости от ситуации, личностных особенностей тех, кто готовит и кого готовят.
Именно эти установки полезны всем претендующим на профессионализм высокого уровня.“Хорошо, - может подумать менеджер по персоналу, - допустим, я принимаю идеи автора. Но ведь не один я отвечаю за наем. Есть и другие персоны, значимо влияющие на конечное решение”. В связи с этим замечу, что непременным условием эффективности подготовки является согласование ожиданий всех менеджеров, участвующих в селекции кандидатов. По ассоциации сходства мне припомнилась телевизионная передача, в которой популярный модельер вместе с журналисткой, выбирает ей наряд на парижском рынке. При этом первый оценивал варианты по оригинальности модельного решения, качеству швов, фактуре ткани. А женщина, которой предстояло это носить, все время прикидывала, как она может восприниматься окружающими в такой одежде. В результате они не выбрали ничего. Похоже на некоторые отборочные интервью, не правда ли?
Менеджер по персоналу может вычеркнуть из числа возможных претендентов тех, кто не соответствует его представлениям о корпоративном стандарте сотрудника, а линейным менеджером будут отвергнуты те, кто не обладает специальными знаниями и навыками. Если компании все-таки повезет и найдется один финалист, это не значит, что успешный наем обеспечен. Реальность зачастую чревата неприятными осложнениями - тот “единственный уникальный”, на котором чудесным образом сошлись оценщики, может отвергнуть компанию как не соответствующую его представлениям о привлекательном рабочем месте. В результате вакансия останется “незакрытой”.
Неприятным и, увы, нередким следствием такой ситуации бывает то, что, исчерпав отпущенные сроки, компания под жестким временным прессингом совершает акт отчаяния и нанимает того, кто оказался в поле зрения в последний, критический период. Чему учит эта история? Подготовив всех участников отборочных процедур, а именно - сформировав ограниченный, внутренне непротиворечивый перечень компетенций, обучив интервьюеров извлекать информацию о кандидате, менеджер по персоналу оказывает себе и своей компании неоценимую услугу. Детальнее о процедуре подготовки менеджеров, ответственных за наем, я расскажу в отдельной статье. Пока же могу посоветовать менеджерам по персоналу обсудить с ними описанные выше феномены и ошибки в понимании других людей. Уверена, что некоторым этого окажется достаточно для повышения адекватности самовосприятия и интерпретации слов и поведения интервьюируемых.