Обычно, с необходимость декларирования должностных обязанностей возникает в основном в больших компаниях. Некоторым это нужно для получения сертификата ISO 9001 или для того, чтобы привлечь иностранных инвесторов, а другим просто хочется избавиться от беспорядка в работе и от ненужных работников, а попутно постараться решить проблему, носящую название - амнезия знаний. Она возникает тогда, когда главные сотрудник, который обладает уникальными знаниями, уходит из компании, и подразделение начинает работать не столь продуктивно, соответственно нарушается работа всей компании. Никому не известно толком, что и каким образом он делал, находясь на рабочем месте, однако без него в компании дела продвигаются не очень хорошо.
Однако в подавляющем большинстве ситуаций, даже написание четких должностных инструкций может не спасти сложившуюся ситуацию. Так как к составлению их отношение весьма своеобразное: раз нужно, значит начертим. Как правило, эту работу отдают HR-специалистам, чаще всего они начинают названивать коллегам и просить что-нибудь выслать, или же бороздят просторы интернета в поисках примера. Заготовки, полученные таким способом, к данной организации отношения не имеют вообще и с ее нуждами никак не соприкасаются, соответственно пользы для компании не несут, а только покрываются пылью. Однако если относиться к составлению инструкций с толикой понимания, то работу руководителю они должны, хоть немного облегчить.
Включение реальной работы в реальный процесс.
Как правило, информация для написания подобных инструкций берется из уже имеющейся кадровой документации, из коллективного договора, положения об организационных структурах, положения о подразделении, штатного расписания, приказов и тому подобное. Даже с советского времени кадровых работников вдохновляют и внешние нормативно-правовые документы, такие, к примеру, как тарифно-квалификационные справочники. Инструкция, которая составлена подобным образом, имеет очень красивый вид, и ее можно использовать в качестве замыливания глаз, однако свою основную функцию они не выполняют, потому что являются не пригодными для использования внутри организации, а только рисуют сотрудника на его рабочем месте в идеале, а от реальных нужд уходят в сторону.
Намного лучше если инструкция составляется под реальное место и реального сотрудника. "в инструкциях составленных на живо, описывается работа, которая включена в бизнес процесс, а не правильная или стандартная ее интерпретация»", - сказано Людмилой Толстолужской, директором тренингового центра «Ника».
Если идет написание инструкции под уже существующего работника, очень хорошо, если он сам будет принимать в этом участие. Тогда этот документ не будет иметь вид слишком формального, или, что еще хуже, ущемлять свободу, если все составить удачно, то работник будет с большим уважением относиться к своим обязанностям. Необходимо, чтобы он был ознакомлен со своей инструкцией и расписался на ней. Если же он будет с каким-либо аспектом не согласен и попросит немного откорректировать, то не надо воспринимать это как сопротивление или попытку саботировать составление инструкции. Это больше всего похоже на то, что он довольно серьезно относится к своим обязанностям, а также о том, что у него есть способность вести конструктивный разговор с руководством. Тут очень важно, если сам руководитель будет способен к подобному диалогу.
В том случае, когда инструкция составляется под новую, еще не существующую должность, необходимо при составлении учитывать цели и нужды компании
«например, вам в отделе маркетинга необходим работник, целью которого будет исследование рынка. В этом случае нужно будет исходить не от его стандартных обязанностей, а от тех действий, которые должны будут им быть предприняты в контексте работы в этой организации, исходя из ситуации на конкретно взятом рынке. Функции могут быть смежными, и обязанности не связываться с непосредственно маркетинговой сферой. Инструкцию необходимо делать понятной, отражающей весь алгоритм работы человека. Нужно, чтобы в основу ее легла ценность, которая приносится клиенту благодаря работе на этой позиции (внешнему или внутреннему)», - замечает Людмила.
Отталкиваемся от модели бизнес-процесса.
Есть рад методик, которые позволяю придать инструкциям живой вид. В том случае, когда компанией четко осознаются ее бизнес-процессы, когда их расписывают пошагово, уже не так сложно найти тех, кто отвечает за каждый отдельный шаг. Ярослава Бутенко, которая занимает должность директора и соучредителя «Компании корпоративных тренингов (СТС)»: «для начала есть необходимость в пошаговом расписании процессов, а затем идет создание матрицы функций. Сверху, по горизонтали, необходимо разместить список работников, в конце оставляем некоторое количество пустых столбиков для новых работников, а вертикально уже расписываем непосредственно сами шаги. Отвечать каждый должен за тот шаг, который выполняет. В том случае, когда остаются шаги, которые не кому выполнять, эту часть можно выделить предполагаемому работнику. Это способствует пониманию того, какое еще количество персонала нам необходимо, чем сотрудники должны заниматься и в каком направлении их искать. А те сотрудники, которые уже есть, получат таким образом свою инструкцию».
Яной Демченко, бизнес-тренером организации «Четвертое измерение», утверждается, что разрабатывать должностные инструкции, основываясь на описании бизнес-процессов, существенно упрощает задачу. Больше того, присутствие бизнес-моделей гарантирует то, не произойдет упущения какого либо аспекта, все функции распределяются между сотрудниками верно, устанавливаются правильные горизонтальные связи между подразделами и работниками. С помощью полной модели бизнес-процессов возможно достичь прозрачность процедуры для формирования всех основных кадровых документов.
Однако если в организации бизнес процессы не имеют четких очертаний, можно воспользоваться другой способом: строить все, начиная не сверху - от процессов к исполнителям, а снизу - от исполняющего к процессу. Такой способ подразумевает в себе полный опрос работников двух уровней:
- руководителя и ведущего специалиста подразделения;
- рядового исполнителя.
Опрашивая первых, мы выясняем, чем подразделение должно заниматься, а опрашивая вторых, мы узнаем, чем же они там заняты в реальности.
Можно опрашивать сотрудников не только о том, как о распределены функциональные обязанности (реальные функции), но так же и о том, какое распределение обязанностей они бы хотели (то есть, какие функции они должны выполнять).
Специалисты согласны с тем, что все эти способы, но с разной долей точности, помогают определять, каковы реальные функциональные обязанности той или иной структурной единицы (будь, то подразделение или конкретный работник). Самым удачным будет если использовать оба этих подхода.
Типовые разделы.
Стандарты, которые бы регламентировали содержание подобных инструкций, отсутствуют, однако есть типовая форма инструкций, которая рекомендована. Подобные типовые инструкции, обычно, составляются из четырех разделов. В первом разделе, который носит название «Общие положения», могут содержаться такие сведения:
- должность;
- требования к должности ( уровень образования, общий стаж работы, нужные умения и навыки, а также компетенция);
- подчиненность (кому это должностное лицо подчинено);
- порядок, в котором назначается и освобождается от занимаемая должность;
- количество подчиненных и их состав;
- замещение лица (кто его замещает в то время, пока его нет, и кого оно может замещать);
- возможно ли совмещение нескольких должностей и других функций;
- нормативная основа для работы (какие нормативные и организационно-правовые документы обуславливают трудовую деятельность и полномочия должностного лица).
Название второго раздела «Должностные обязанности». Именно сюда и вносятся те данные, которые получены описанными выше способами. «Когда я составляю инструкции для новых сотрудников без опыта, я пытаюсь составлять алгоритм действий, более подробно описывать, все обязанности, которыми должен заниматься человек, находясь на рабочем месте. К примеру, ответственность администратора за прием посетителей детализируется таким образом: «Открыть дверь», «Предлагать посетителям кофе, чай». Для чего? А для того, чтобы после звонка посетителя в дверь, не вставал вопрос: «А почему это я должен открыть?». Дае если технология очень проста, я все равно ее расписываю. К примеру: «если клиент своим вопросом загнал вас в тупик, говорить «Я не знаю» не стоит. Необходимо произнести: «Я для вас непременно это выясню». А вот у должностной инструкции консультанта совершенно иной вид. Там уже идет появление сферы ответственности «Проведения переговоров с клиентом», которая не нуждается в расшифровке, тот, кто занимает эту должность консультанта или претендует на нее, сам знает, как это сделать», - рассказывает Ярослава.
В следующим разделе- «Права» - регламентируются полномочия работника, дается список вопросов, решением которых он должен заниматься самостоятельно. Сюда включается возможность получения информации, которая необходима сотруднику для того, что бы успешно реализовать свои обязанности; право на дачу распоряжений, указаний и контроль за их исполнением; право на заверение, согласование, подписание и утверждение документов отдельного вида; право на распоряжение полученными средствами и прочее.
В последнем разделе - «Ответственность» - указывается мера ответственности сотрудника , если он не будет соблюдать требуемые инструкции, которые установлены для него локальным правовым актом, а также законодательством трудовым. Здесь возможно уточнять и конкретизировать ответственность сотрудника, как за полное неисполнение, так и если он соблюдает их не в достаточной мере качественно. Так же возможно перечисление групп нарушений, которые могут возникнуть, учитывая сферу деятельности.
Дополнительно, но очень важно.
Однако учитывает ли должностная инструкция все тонкости? И как она способна повлиять на работу сотрудника?
«В должностной инструкции есть смысл в том случае, когда у компании есть стратегический план развития. Главной ее целью есть описание того, что конкретно необходимо организации от работника, для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные должностные инструкции должны исключать возможность вольной трактовки работниками своих полномочий и избавлять руководство от каждодневного указания обязанностей сотрудника, и сокращать необходимое время, которое используется для введения в рабочие обязанности нового человека», - уточняется Яной Демченко.
«Как считают специалисты вполне целесообразно ознакомление с разделом «Результаты», чтобы человеком было понято не только, каковы его обязанности в компании, но и с тем, каких результатов он будет в состоянии достичь с помощью тех или иных действий. Это очень важно делать даже в том случае, когда результат работы невозможно оценить с помощью цифр или в процентном соотношении. Так в чем необходимость этой должностной единицы? Как результат, вы получите бесперебойную работу сети компьютеров, будут отсутствовать конфликты и жалобы со стороны клиентов ,а также будут отсутствовать штрафы от налоговых органов и так далее.
Необходимо подкрепление раздела «Результат» подразделом с критериями и порядком оценивания качества исполняемой работы, это даст гарантию сотруднику в непредвзятости отношения к нему руководящего состава, а так же позволит сделать оценивание его работы более прозрачным.
Некоторыми специалистами рекомендовано дополнить инструкцию дополнительным разделом - «Взаимодействие с иными подструктурами, должностные связи». Это будет лишний раз напоминать работнику, что в компании он работает не один, а также будет обязывать его вступать в отношения, которые будут выгодны бизнес процессу. Но каждое такое отношение и взаимодействие нужно согласовывать с подструктурами и коллегами, с которыми оно будет осуществляться. Так что, в инструкциях для всех сотрудников раздел «Взаимодействия» должен быть взаимосвязан.
Плохо без бюрократии.
Ярославой Бутенко, директором и соучредителем «Компании корпоративных тренингов (СТС) было сказано:
- Мне раньше казалось, что нет необходимости в разведении подобной бюрократии, компания наша ведь маленькая, каждый работник находится на виду. Однако потом, я поняла, что очень здорово, когда все правила и процедуры расписаны. Если что-то сказать, и не записать это ужасно: можно ведь и забыть, или понять не правильно. Каждый по-разному воспринимает границы дозволенного, сферу своей ответственности. В таком случае неизбежно будут возникать конфликты. Начальнику иногда совсем не хватает времени, ведь нельзя же постоянно все контролировать и давать распоряжения. Но это все можно поместить в инструкцию, да и не только сами действия, но еще и результат, к которому эти действия должны привести. Слишком много бюрократии это тоже не хорошо, но когда она совсем отсутствует, то это намного хуже. -
Обязательно и ознакомление человека со своей инструкцией, с обязательной подписью. В противном случае просто нелепо что-то требовать от работника, когда он ничего не знает.
Должностная инструкция дисциплинирует и воспитывает. Однако никакая бумажка не в состоянии сделать работника умным, результативным и добросовестным. Она всего лишь помогает понять правила игры. Я выступаю за отбор правильных кандидатов, которые будут управляемые, адекватные, и в дальнейшем работать с ними при помощи такой инструкции. Тогда исчезнет возможность вольной трактовки слов начальства.
Границы ответственности.
Татьяной Буданцовой, соучредителем компании «Медиа-Ключ» (г. Одесса) уточняется:
- у нас еще не было таких случаев, чтобы в компании неукоснительно выполнялись обязанности, которые были утверждены. Составляют их описание, потом идет их утверждение. И все. Они не выполняются. Нам кажется, что причины такого кроются:
1. В том, что функциональные обязанности становятся компромиссом, который описывает представления, непосредственно написавшего их о том, какая работа должна выполняться, или может выполняться, конкретным человеком, находящимся на определенной должности. Или же это описание-шаблон, переделанное под компанию. По большей части, никто не задумывается о реальности выполнения подобных должностных инструкций.
2. В том, что функциональные обязанности представляют собой рамку, которая отделяет границы полномочий и работы. Хотя эти границы нарушаются постоянно, и всем это известно. Однако такие фиксированные границы позволяют надавить, прижать, унизить или уволить. А это уже совсем не выполнение обязанностей, а использование их в качестве инструмента воздействия - чтобы управлять или манипулировать.