Мне мой знакомый поведал весьма забавную историю произошедшую на самом деле. В то время он был еще совсем не опытным, но довольно амбициозным менеджером по персоналу, посещал собеседования, и искал хорошую HR-овскую жизнь: и чтобы начальство понимало, чтобы люди попались адекватные, а задания для выполнения - маленькие да простые... В одной из компании его слегка удивили построением корпоративного университета. Во второй тем, что нужно было организовывать систему с самого начала. Силы и желания работать было предостаточно, да только не верил он в силу своих знаний. И однажды, попалась ему компания. И начальник попросил только одно: «слушай, ну отсутствует в моей компании корпоративная культура. Сообрази».
И показалось в тот момент нашему герою, что это самое простое задание, из всех, что ему попадались на пути. Конечно впоследствии, рассказывая подобную историю, мой знакомый не мог не удержаться от лирики.
Так получается, что сама корпоративная культура описывается как некоторое количество методов, с помощью которых можно заставить работать персонал с огромной отдачей. Одновременно с этим продолжая жарить картофель над костром правой рукой, а в левой - держать большой список гласных правил, которые можно обозвать как «Корпоративный кодекс компании». Однако, стоит отбросить в строну сарказм, и разобраться с этим определением: каковы ее составляющие, есть ли необходимость ее строить или она уже присутствует с начала существования компании, однако никому не приходит в голову назвать ее громким именем «корпоративная культура»...
Корпоративная культура является собирательным образом для всех успешных для отдельно взятого рынка, т.е. это наличие именно тех навыков, знаний, личных жизненных ценностей, моделей успеха, которые можно использовать в качестве ресурса, которые создает добавочную стоимость продукта.
На том этапе, когда компания только создается, все сотрудники работают для того, чтобы получился успешный результат, они в тот момент являются вовлеченными сотрудниками. Ими полностью отдаются те качества, которые необходимы для успеха, они энергичные, уверенные, амбициозные, жесткие или жестокие, пунктуальные. Сюда мы можем также вписать профессионализм, оттачивание навыков производства и продаж, умение хорошо анализировать, возможность и желание для рисованных действий, желание создавать что-либо новое. Идет формирование бизнес-процессов, идет понимание, чего хочет от работника руководящий состав (владелец). Оттачиваются структуры. Все это постепенно накапливается и приходит время для первого осознаваемого успеха: идеи - разработки - непосредственно производство - момент сбыта - получение прибыли. Вот в этот миг и выплывает то лицо компании, которое состоит множества профессиональных, а также личностных свойств работающих в ней людей. В моей организации, один из владельцев произнес: «Теперь у нас есть лицо...». Оно может немного повзрослеть, чуть видоизменяться, но, однако его основные черты меняться не будут. В тот момент, когда человек приходит устраиваться на новое место, он хочет видеть словно в зеркале отражение своих чувств, ценностей, амбиций. В свою очередь компания также ищет необходимые ей качества, то есть ту модель успеха, которая усилит ее собственные модели успеха. Это имеет отношение и к производству, и к продажам, и к сферам оказания услуг.
Если компания продолжает свое развитие на рынке, то успешный образ работника улучшается. Однако основа не меняется, однако в том случае, когда она не передается вновь прибывшим сотрудникам, то все будет не сродни дому, построенному на твердом фундаменте, а очень похоже на постройку на песке. Работник не в состоянии понять почему все происходит так, а не по-другому. От этого возникает риск потери сотрудника, и повышения уровня брака, и риск разочаровать клиента. Поэтому одним из немаловажных аспектов культуры является адаптация. То есть нужно объяснять, рассказывать, учить, спрашивать. Понятие корпоративной культуры подразумевает то, что сотрудники понимают данные им задачи, и которые не боятся говорить о посещающих их идеях, которые вовлечены в процесс сотворения дополнительных стоимостей продукта. Создание этой культуры равно попыткам создать компанию с нуля. При всем при этом, нельзя забывать, что основные черты организации содержат в себе черты лиц или собственника или руководителя если же он не готов меняться, то о создании корпоративной культуры не может быть и речи. Невозможно поменять человека, пока он не осознает, что является основным представителем старой, неэффективной культуры.
Идеальная модель культуры:
1. Донесение правдивых, четких целей (не украшая их) до всех работников.
2.анализировать конкурентную среду рынка. Это работа всех сотрудников.
3.четко описывать и бизнес процессы и их участников.
4.необходимо уважать себя, коллег и компанию, а не просто создавать видимость декларациями забытыми на стенке кабинета.
5.у сотрудников должно присутствовать желание работать в компании.
Необходимые инструменты:
1.Определить задачи и потребности персонала. Ищем и подбираем (в основном кандидатов из сотрудников).
2.Адаптация, развивать обучение, использовать наставничество. Создаем корпоративные правила, или книги.
3.Прозрачность системы оценивания и вознаграждения.
4.Бизнесориентированность внутренних коммуникаций.
5.Проведение корпоративных мероприятий, которые не отнимают право на жизнь вне стен компании.
С самого начала я упоминала корпоративные правила. Не стоит заниматься их оформлением сразу на первом этапе, может получиться, что это будет никому не нужный и не актуальный сборник. Стоит создать свод правил в виде яркой книги, но только после первого успеха, ч сделать ее доступной всем сотрудникам, независимо от их стажа работы в этой компании, клиентам.
Каждой компанией в течение своей жизни вырабатывается свой собственный стиль обращения с возможными и уже имеющимися клиентами, а также между работниками. Плюс идет выработка стереотипов поведения. Каждый новый сотрудник будет задавать вопросы (по большей части стандартные), и ответы на них можно (да и просто необходимо!) расписывать в созданной корпоративной книге, для того чтобы новичок мог получить ответ на вопрос даже до того, как его сформирует.
Написание текста возможно в любой форме, не важно будет ли она с юмором, или официально. Самое главное она не должна отталкивать т прочтения. Самым лучшим вариантом для описания необходимой информации (это могут быть определенные корпоративные стандарты) использование официального языка, а в ответах на описанные вопросы и при приведении примера о работниках - полуофициального.
В качестве примера мне бы хотелось процитировать небольшой фрагмент из подобной книги: «О болезнях. Всем нам известно, что болеть не очень хорошо. Однако, если вы все-таки не уследили за состоянием своего здоровья, то самым лучшим вариантом будет вызов доктора и активное лечение, и не забываем оформлять больничный лист», «Информируем курильщиков: легкие принадлежат исключительно Вам, посему курение если и возможно, то только по одному и не более 5-ти минут».
Также хочется привести еще часть текста из корпоративного кодекса, которая написана неофициальным, однако довольно емко и живо: «Мне известно, что же такое попытка имитировать деятельность. То есть, вместо того что сделать необходимо, я выполняю только то, что я хочу. Или же занимаюсь выполнением другой, психологически более приятной и ленивой работы. К примеру: в сто первый раз буду перетаскивать коробки, вместо того, чтобы побеседовать с клиентом; вместо того, чтобы подготовить документы, буду вести беседы о преимуществе или недостатках других форм отчетности; вместо того, чтобы разрабатывать трудоемкий проект, я веду разговоры с клиентами; вместо написания статьи, занимаюсь ее форматированием, вместо беседы с клиентами по телефону, я занимаюсь заполнением их карт. Мне известно, что это носит название «лени второго уровня». Я в состоянии отличать работу от процесса ее имитации. Во время того, как ситуация не совсем определена, а не стану уклоняться от работы. Ч надеюсь, что мои коллеги ведут себя подобным образом».
А в том случае, если вы решили привлекать к написанию правил своих работников - попытайтесь провести это в виде корпоративной игры и понаблюдайте, что получится. А получиться должно живо, забавно, а главное содержательно:
Структура организации. Описание ее миссий, целей и задач.
1. Структура организации. Описание ее миссий, стратегий, целей и задач.
2. Трудовые условия, указание:
Рабочих часов.
Рабочей недели.
Поговорим о пятнице.
Отпусков и выходных дней:
ежегодного отпуска,
прибавок к отпуску,
отпуска по уходу за ребенком,
других нерабочих дней.
Больничных.
Политики по отношению к курильщикам и употребляющим алкоголь.
Возмещения расходов.
Командировок.
Конфиденциальности и разрешения спорных вопросов.
Языка, принятого в компании.
Формы одежды, принятой в организации.
3. Зарплата, иные выплаты.
4. основные положения подборки кадров:
Непосредственно процесс подборки кадров.
Необходимые критерии.
5. Работаем с кадрами, планируем карьеру и обучаем:
Оцениваем работу персонала:
Управляем результатами работы,
Создаем инструменты и документацию,
Создание бланков, заполняемых при оценивании итогов работы персонала.
Планируем карьеру:
Продвигаемся по службе,
Продолжаем или прекращаем работу после выхода срока действия заключенного контракта,
Проводим собеседование при уходе из компании,
Даем рекомендации.
Обучаем:
инструктируем новых работников,
метод результативной продажи,
консалтинговые мероприятия,
даем руководство проектом.
6. создаем систему финансового, нефинансового мотивирования.
7. присутствие социального пакета.
8. предоставляем полезную информацию.
9. предугадываем вопросы и даем ответы.
10. описываем обучение в компании.
11. описание отдыха сотрудников.
Если разработать некоторые правила, то это позволит избежать большого количества недоразумений или нарушений.
Если в организации обсуждается ее работа, ее жизнь - то это должно стать хорошей традицией по дороге к формуле успешности.