Со времен, когда фраза «европейский уровень» стала использоваться и в области кадрового менеджмента, вырос интерес к западным управленцам. Даже кризис не отбил желания платить за работу дорогих экспатов. В конце планового собрания по поводу дальнейшего развития, гендиректор крупного торгового холдинга сказал: «Нужен иностранец!».
Предполагалось, что новый сотрудник возглавит финансовый департамент, внедрит западные принципы управления, придаст ему лоск и доведет до совершенства. Но когда дело оставалось за малым – определить, кто из молодых кандидатов, прошедших «кастинг», должен занять место CFO, - руководитель растерялся.
Сергей Д., работающий HR-консультантом в рекрутинговом агентстве рассказал, что «руководитель не смог понять, кто из них действительно «спец», а кто – «пустышка». Он открыто сказал об этом. У директора, конечно, имелся опыт общения с европейскими партнерами, но он не мог оценить личные и профессиональные качества соискателей. Этот поступок вызывал восхищение. Не каждый топ-менеджер признается в том, что он некомпетентен в каком-то вопросе. Благодаря этому мы смогли решить ситуацию, воспользовавшись помощью внешних экспертов».
Неудачи, которые сопровождают деятельность экспатов в бизнесе нашей страны, показывают то, что такие ситуации – не редкость. Ведь оценивать привычными мерками человека другой культуры, который вынужден адаптироваться в новом окружении, как минимум, неосмотрительно.
Ник П., гендиректор, делится впечатлениями: «Я не раз наблюдал ситуации, когда организация нанимала иностранца на руководящую должность, ожидая, что он сам разберется в особенностях корпоративной культуры и правилах игры в стране. В результате обе стороны были глубоко разочарованы итогами совместной работы».
В последнее время вырос спрос на руководителей с Запада. Обобщив опыт, мы выделили распространенные ошибки, совершаемые при сотрудничестве с зарубежными специалистами.
Ошибка 1. Чрезмерные ожидания
Считая, что один человек может провести необходимые изменения в бизнесе и в корпоративной культуре – внедрить методы объективизации в принятии решений и принципы поощрения инициативы, перестроить структуру сложившейся зоны ответственности, на иностранного сотрудника возлагают слишком большие надежды, не предоставляя, при этом, необходимых полномочий.
Собственник бизнеса должен убедиться, что сможет сотрудничать с западным руководителем. Работодателю необходимо больше времени уделять тому, чтобы узнать этого человека поближе прежде, чем он примет его официально на должность. Самое главное: собственник должен знать точно, что топ-менеджер ясно понимает, каких именно результатов от него ожидают.
Ситуация, когда собственник морально не готов к изменениям, которые сам же озвучивает, весьма распространена. К сожалению, нашему менталитету до сих пор свойственен мелочный контроль, недоверие, желание управлять в ручном режиме. Но с такими начальными данными от иностранца ожидают волшебства – мгновенных перемен.
Так, постепенно собственники приходят к мысли о том, что топы своей страны могут быть даже более эффективны. Тем более в ситуациях, когда необходимо действовать решительно и быстро.
Виталий С., работающий на должности генерального директора агрохолдинга рассказал свою историю. «Оказавшись под угрозой банкротства в 2008-2009 годы, компания после смены менеджмента укрепила позиции, а также стала демонстрировать впечатляющие результаты результативной работы. Были заменены все иностранные топы на соотечественников, что дало возможность сократить административные расходы и вывести фирму из кризисного положения. В другом проекте, где практически все сотрудники также были иностранными, была произведена замена 56 менеджеров на сотрудников своей страны, которые имели опыт работы в структурах международного уровня и при этом знали специфику рынка. Здесь также не была потеряна эффективность».
Вывод: для приглашенного экспата необходимо поставить конкретные цели и установить сроки их достижения. До переезда сотрудника в новую страну важно обсудить с ним критерии оценки эффективности его работы, рамки полномочий. Каждая из сторон должна иметь исчерпывающую информацию, чтобы не строить иллюзий.
Ошибка 2. Смещение цели
Цель определяет средства, как известно, и умение отделять то, что необходимо от того, что просто полезно, позволяет дать ответ на вопрос «зачем?». Иностранных граждан чаще всего приглашают на руководящие позиции для решения самых разнообразных задач. Иногда присутствие в команде топ-менеджера европейца представляет собой определенный реверанс в сторону зарубежных партнеров. Это определенный символ того, что организация принимает европейский образец ведения бизнеса. Однако это может не соответствовать действительности. Вед заявлять о намерениях и реализовывать их внедрение – разные вещи.
Поэтом и приглашенные специалисты, и сотрудники рекрутинговых агентств могут оказаться в неловком положении, когда владельцы заявляют, что им нужен был энергичный менеджер, хотя на самом деле ищут «свадебного генерала», либо просто не готовы доверить приглашенному управленцу проект.
За несколько последних лет категория «декоративных» менеджеров значительно сократилась. Подсчитав расходы на содержание экспата, собственники сочли, что это накладно. Но есть сегменты, где сегодня целесообразно привлекать иностранцев. Например, сфера развлечений, отельный бизнес, т.е. отрасли, где еще не сформировалась прослойка эффективных отечественных менеджеров. На оплату труда иностранца также готовы потратиться, если национальная компания собирается выйти на IPO и ей необходимо показать инвесторам иностранных менеджеров. Но и это не массовое явление.
Вывод: необходимо выяснить, готов ли собственник доверить важнейшие функции приглашенному специалисту. Если нет – бесперспективно отыскивать лучших управленцев, которые зарекомендовали себя в практической работе. Для осуществления же «декоративных» обязанностей, подойдет выпускник престижного вуза, которого бы устроила роль менеджера «для презентаций». Следующей категорией претендентов, которые подходят для выполнения данной роли, могут стать «устаревшие профессионалы» - люди, которые растеряли энергию и прежние амбиции за время своего длинного трудового пути.
Ошибка 3. Недостаточный учет личностных качеств
Леонид Ч., начальник отдела проектов в своей компании, рассказал, что «в одной фирме, являющейся нашим клиентом, возникла ситуация, когда нам пришлось отозвать специалиста, возглавившего украинское представительство. На сотрудника были возложены большие надежды – он являлся хорошим организатором. Но при его назначении не были учтены некоторые нюансы – человек был недостаточно гибок, чтобы приспособиться к отечественной действительности бизнеса. Кроме этого, ему сложно давался язык. На фоне нескольких неудавшихся попыток внедрения своих принципов и напряжения ему стало постоянно казаться, что все сотрудники на непонятном языке обсуждают его личность, саботируют его распоряжения, смеются за его спиной. Он начал раздражаться, всех подозревать и через некоторое время попросил, чтобы его перевели на другую должность».
Ник П. говорит, что «иностранные менеджеры, приезжающие работать в другую страну, должны подготовиться к переменам и ясно осознавать, что события станут развиваться непривычным для них образом. За 11 лет моей работы в странах СНГ я часто наблюдал, как иностранные топ-менеджеры испытывали сложности в украинских компаниях, где была четко выстроена корпоративная структура. Причина – особенности бизнес-среды Украины. Управление крупными фирмами здесь по стилю похоже на руководство семейным бизнесом, где в вопросе профессионального развития персонала определяющей является внутренняя политика компании».
Вывод: руководители компаний Украины должны тщательнее подходить к оценке личностных качеств иностранных кандидатов, основываясь не только на впечатлении, которое они производят, но и на анализе реальных фактов трудовой биографии, поражений и побед. Иногда целесообразно воспользоваться помощью внешних экспертов – консультантов по кадровым вопросам и рекрутеров из страны, где состоялась карьера потенциального сотрудника.
Во второй части статьи будут рассмотрены следующие ошибки при выборе иностранных сотрудников.