Для организаций, которые открывают региональный филиал впервые, есть ряд рекомендаций. «Как правило, сначала идет формирование команды из головного офиса, потому что нельзя передать из уст в уста ни корпоративной культуры, ни духа – много нюансов, - объясняет Александр Сивогривов, внешний советник по управлению людскими ресурсами.
– Наиболее оптимальный вариант – применяя систему мотивации, создать команду из самых эффективных людей головного офиса и отправить их в регион. За определенный период они должны вывести филиал на указанные показатели или включить в работу определенные процессы, а потом на месте подобрать персонал для стабильной работы».
Ключевые позиции при этом должны обязательно согласовываться в головном офисе организации. Даже через Skype можно посмотреть в глаза человеку, увидеть его моторику, понять, как он отвечает и реагирует на вопросы: от каких теряется и краснеет, а на какие легко и просто отвечает, без запинки.
Из опыта эксперта ясно, что сегодня многим специалистам нравится работать в регионах: они с большим удовольствием переезжают из Москвы и занимают руководящие позиции. Но если не находятся желающие, то наладив все процессы, люди возвращаются обратно в головной офис. После успешной работы над открытием представительства чаще всего у них возникают дополнительные преференции.
При отправке руководителя или сотрудника в регион нужно понимать, что он получает некоторый уровень самостоятельности, а после возвращения чувствует, что ему тесно в пределах головного офиса: он был там «сам себе режиссер», нес ответственность за многие вещи, а здесь снова приходится встраиваться в обойму. Такие случаи должны прогнозироваться. «Я знаком с компаниями, где топ-менеджеров растят именно таким образом, - утверждает Александр. – В них наблюдается особый круговорот кадров, когда управленцы могут взять руководство над разными блоками независимо от их специализации, и блоки эти постоянно меняются. Я считаю, что это правильная система, так как топ-менеджер должен знать особенности работы каждого подразделения».
С начала открытия филиала ему постоянно идет помощь из «центра» - это правильно. Через определенное время (через год или при первом резком утверждении бюджета) те, кто управляет из основного офиса, должны понять свою роль управляющей организации, которая применяет метод делегирования бюджета, неких ограничительных факторов, нормативов, но не более. Со временем организация должна подойти к самостоятельному региональному управлению людьми на местах.
С точки зрения работы с людьми, основным моментом является делегирование мотивационной системы, другими словами, филиал не должен ее изобретать самостоятельно или как-то противопоставлять персонал центральному офису. Поэтому нужно обращать внимание, как региональный руководитель строит отношения со своими подчиненными, считает Александр: «Если этот руководитель вдруг захочет уйти, то у его бывших сотрудников, скорее всего, исчезнут те основополагающие вещи, ради которых они работают».
При удаленном управлении людьми основной проблемой является потеря коммуникации, полагает Нина Литвинова: если вы действительно не присутствуете на месте, то уходит ощущение контроля над ситуацией, люди не ощущают энергетики. Электронные отчеты, общение, даже современные технологии, например, Skype, хоть и позволяют организовывать видеоконференции, но они не заменяют личного общения. Опасность состоит в том, что можно потерять ощущение команды, а также корпоративного духа.
Не нужно забывать, что во многом бизнес состоит из мелочей. При личном управлении существует возможность наблюдать эти детали и корректировать ситуации, но в случае удаленного управления людьми – приходится что-то упускать. Поэтому важно расставить приоритеты: если в определенный момент становятся более значимыми детали – переходите на операционное регулярное управление, но если выбираете путь владельца большого бизнеса – надо чем-то жертвовать.