Системой грейдига (оценки должностей) в последнее время активно интересуются как эйчары, так и менеджеры, занимающие руководящие посты. Одни ею восхищаются, по мнению других, это – не что иное, как «проходящая мода», и должных результатов ее использование не приносит.
Довольных внедрением системы грейдинга фирм очень и очень мало. При этом в любой фирме, «попробовавшей» ее, имеются как те, кому она понравилась, так и сотрудники, не видящие в ней никакого смысла.
Хотя руководители и заявляют, что система не отличается гибкостью, простотой и на нее уходит много денег, однако многие из них все так же обращаются к ней, считая ее важнейшим элементом мотивационной системы.
Почему внедрять систему грейдирования должностей – так сложно? Какие трудности при этом ожидают руководителя?
В первую очередь следует разобраться с тем, чего от системы ожидают, и для чего она, собственно, предназначена.
Грейдинг и правда представляет собой элемент мотивационной системы. Однако мотивирует он не «не напрямую» – подобно тому, как поощряют названия должностей.
Грейдинг систематизирует в первую очередь должности, опираясь на:
- структуру поощрения должностей, их уровень;
- степень важности той или иной должности для фирмы.
Рассмотрим это на примере торгово-производственной организации. Так, должности таких специалистов, как бухгалтер, экономист и юрист, поощряют, руководствуясь одинаковой структурой:
- % основного нерегулярного поощрения;
- размер регулярного поощрения.
- что касается неденежного поощрения, оно имеет некоторые отличия, определяющиеся особенностями деятельности: например, специалисту, в обязанности которого входит поиск информации в сети, предоставляют безлимитный доступ в интернет, а тому, чья должность предполагает постоянное общение по телефону, «дарят» безлимитную телефонную связь, и т. д.
Бухгалтер, экономист, юрист – должности, одинаково важные для фирмы, одинаково ее «развивающие», деятельность их всех является «обеспечивающим процессом»; их доступность на трудовом рынке и уровень заработной платы также почти одинаковы.
У руководителя, отвечающего за управление финансов, выделяемых на персонал, есть 2 варианта действий:
- оперировать 1 должностной категорией (грейдом);
- оперировать всеми этими должностями.
Само собой, более удобно оперировать 1 грейдом.
Первым систему оценки должностей описал Э. Хей. На чем же основывается система, которую он предложил?
Итог проектирования системы – должностной рейтинг, опираясь на который, определяют привилегии и поощрения, получаемые работниками, трудящимися на тех или иных должностях.
В пример можно привести табель о рангах, который создал Петр Первый. По сути, этот документ как раз и является рейтингом должностей по «высоте уровня», в котором расписано, кто и что должен получать. Критерии, используемые Петром Первым при создании табеля, неизвестны, однако в итоге ему удалось «упорядочить» чины и доступно объяснить, кому какая «высота» полагается.
Формирование собственного такого табеля – задача каждой фирмы, которая решила воспользоваться системой оценки должностей. При этом вовсе не обязательно следовать всем советам Э. Хея.
Фирме нужно создать удобный для нее рейтинг, такой, который избавит от необходимости отвлекаться от работы для того, чтобы поделить доходы между работниками. Требуется наличие шаблона, позволяющего выполнять разделение в «автоматическом режиме», который должен всегда быть актуальным:
- по отношению к нынешней стоимости труда того или иного работника. Этот пункт предполагает мониторинг количества работников определенной специальности на трудовом рынке. При этом очень желательно, чтобы «мониторящий» не упустил из виду момент, когда число специалистов, без которых невозможно существование фирмы, резко уменьшится (что имело место быть с инженерами).
- по отношению к деятельности фирмы (должность «подкреплена» компетенциями, без которых невозможна трудовая деятельность).
Большее внимание должно уделяться созданию адекватного должностного рейтинга, актуального на данный момент, а не точности следования советам, касающимся технологии его формирования, поскольку хеевская методика создания библиотеки факторов вызывает большие сомнения.
Внедрение системы грейдинга не должно вызывать неудобств. Соответствующая технология состоит из множества мелких расчетов, потому руководству необходимо создать заготовки ряда расчетных таблиц, облегчающих процесс скучных вычислений, от которых хочется поскорей избавиться. Это позволит сохранить интерес к грейдингу, не растеряв его «по дороге», и ускорить момент, когда можно будет наслаждаться успешным результатом.