Это статья не о том, как сообщать работнику о том, что в его услугах больше не нуждаются, то есть тому, кто увольняется не по собственному желанию, а в результате сокращения или сворачивании бизнеса, такая тема тоже нужно, но это отдельная тема для HR-специалистов.
А вот как вести с беседу с теми, которые увольняются самостоятельно из организации по каким-то своим причинам, - это тоже своего рода наука. Однако, как и во всех ситуациях межличностных общений, нет каких-либо прописных правил, строго диктующих то или иное поведение для обязательного взятия интервью у таких «самовольно» увольняющихся. Нет и таких строгих требований, чтобы обязательно беседовать.
Однако для опытных и думающих специалистов в области работы с персоналом это важный источник информации, который желательно не упускать, поэтому, как ни удивительно, но такие специалисты всегда выкраивают время в своем плотном рабочем графике, чтобы не упустить этот шанс в отличие от пассивных и неинициативных или незаинтересованных в своей работе, которые отделываются фразами вроде «неплохо было узнать, что Р. не устраивало в нашей фирме... А ведь был такой видный специалист». Они, конечно, могут задать один или пару формальных вопросов к этому Р. , но тут же забывают о них вообще.
Опыт работы в области трудовых ресурсов показывает, что порой следует настойчиво рекомендовать проведение бесед с такими увольняющимися, причем не просто в виде формальных вопросов-ответов, а в виде полноценных аналитических бесед не менее глубоких, чем те, которые проводятся при найме на работу. Оба эти события - прием и увольнение - имеют равноценное значение для самой организации предприятия, и тем более для самого работника.
Хотя так называемое интервью и называют собеседованием, возникает ассоциации со словом «допрос», и здесь лучше его не применять, поскольку и работники по кадрам, и увольняющиеся специалисты были в свое время фактически коллегами, работающими на одну и ту же фирму, хоть и в разной профессиональной сфере. Проработав вместе некоторое время, у людей должны возникнуть какие-то общие темы для разговора, и их позиции в такой беседе, по сути, равны, что особенно актуально, так как оба они выступают в этом деле добровольцами и не делают этого по принуждению. Это можно расценивать также как появление определенной заботы о благосостоянии деятельности организации, по крайней мере, со стороны того, кто заботится о кадрах и проводит такую беседу.
Учитывая все вышесказанное, термин «беседа» наиболее предпочтителен, потому что он предусматривает обычное человеческое общение, а не является средством выполнения каких-то заданных ролей.
С какой целью нужно проводить подобные беседы? Что от них можно ждать? А результат может быть весьма неожиданным и плодотворным. Все, что касается сбора информации, например, о том, как оценить микроклимат, определить оргкультуру, установить удовлетворенность персонала, выявить необходимость проведения тренингов и др., дается с большим трудом.
Такая откровенная беседа (не с каждым, правда, увольняющимся) может дать объективную картину состояния социальной и профессиональной среды в организации. Вопросы следует направлять в то русло профессиональной детальности работника, которая ему ближе всего. Собранная таким образом в ходе разговора информация является важным материалом, дающим пищу для размышлений. Однако следует учитывать и некоторые факторы субъективизма при переработке полученной информации.
Поскольку работник увольняется, то, вероятно, есть причины быть недовольным организацией, то есть, человек может сгущать краски. Вообще субъективизм как увольняющихся, так и работающих в организации, нельзя сбрасывать со счетов. Массу полученных данных нужно анализировать, обобщать и только тогда смотреть на картину состояния организации как достоверную. Такой подход можно назвать статистическим.
Для получения более-менее правдивой информации важен хороший контакт с собеседником. Увольняющихся можно разделить на две группы по типу поведения.
К первой группе можно отнести таких людей, которые хотя бы при увольнении могут всласть высказать свое мнение обо всем, что думают, польку им уже «больше нечего терять». С ними легко налаживать контакт, они искренни и говорят все, что думают. Однако для работника по персоналу важно не увлечься обидами собеседника, а суметь отделить «зерно от плевел», а именно: личные обиды и экстремальный негатив субъекта от реальной действительности.
Ко второй группе относятся те, кто замкнуты и затаивают свое недовольство, желая как можно быстрее молча уйти. При этом такие люди камуфлируют свои обиды причинами типа семейных проблем, состоянием здоровья, необходимостью учиться и др. Такие люди, приняв решение, не видят смысла что-то еще доказывать и объяснять, справедливо считая, что теперь это не их проблемы, а проблемы самой организации и всех в ней работающих. Для таких закрытых личностей приходится тщательно искать пути индивидуального подхода к качественному контакту. Это крайние типы. Как правило, большинство увольняющихся занимают серединное положение между этими двумя «экстримами».
В том случае, если оценка, выдаваемая увольняющимся, сильно отличается от той, которая дается большинством, стоит поинтересоваться о том, как работал данный работник в своем подразделении, каковы были его отношения с коллегами и начальством, каково отношение к его увольнению у непосредственного руководителю и как вообще развивалась карьера такого человека, чтобы увидеть обратную сторону медали той нетрадиционной оценки, которая была им выдана.
Нужно, правда, учитывать, что и руководитель может быть субъективен в своем отношении к увольняющемуся, и что руководитель, как человек, тоже не лишен пристрастий. Для проведения такой беседы крайне необходима конфиденциальность. Информация, полученная как от увольняющегося, так и от его руководителя, не должна передаться ни им, ни каким-либо третьим лицам во избежание передергиваний и сплетен в организации. Если же соблюсти конфиденциальность бывает проблематичным в связи с личностью руководителя, то лучше не проводить такую беседу для наведения дополнительных справок. Лучше отказаться от недополученной информации, чем создать проблемную ситуацию в организации или в ее подразделении.
Какую еще пользу дают такие беседы? Результат бесед с увольняющимися может указать на возможные проблемные места в отдельных подразделениях. Это чрезвычайно важно для выяснения причин текучести кадров. Точное и четкое определение проблемы - залог эффективности дальнейшей работы по ее устранению, особенно в том свете, что именно увольняющиеся наиболее остро чувствуют проблемы и потому в результате их нерешенности принимаются решения об уходе. В ходе беседы с ними работнику по кадрам иногда удается узнать столько проблем в своей организации, что их решение может потребовать полную занятость группы HR и надолго. Но опять же, следует подходить к такой информации объективно, чтобы отделить конкурентные данные от лишнего информационного шума.
Далее, в ходе беседы можно получить представление о разных этапах развития карьеры работника и его жизни в организации, о том, как проходит вхождение новых работников в систему, как они адаптируются и с какими проблемами сталкиваются на разных этапах, что препятствует их эффективной деятельности на этих этапах или, напротив, способствует. Вся эта полезная информация может добываться в ходе беседы с увольняющимися сотрудниками. Эта информация наряду с данными, предоставляемыми сотрудниками и руководителями организации и ее подразделений, является ценным материалом для составления плана адаптационной работы, систем обучения работников и тому подобного.
Далее, подобные беседы позволяют увольняющему «выпустить пары» и снизить негативный настрой, с которым зачастую такую люди покидают организацию. Если он выговорится, и у него возникнет чувство, что ему уделили внимание и выслушали, то в дальнейшем он меньше выплеснет негативной информации о компании как таковой при последующем трудоустройстве, сохранив, таким образом, реноме организации. Сам факт проведения беседы с ним, несмотря на увольнение, будет свидетельствовать о том, что мнение работника ценится, и это сделает образ компании для него немного более положительным, даже если хорошее впечатление останется только о самом кадровом работнике, то для репутации компании это все равно сыграет свою роль.
Есть еще и ряд других возможностей получения положительных результатов, полученных в ходе проведения бесед в зависимости от того, какого рода информация интересна. От HR-работника требуется умение общаться, терпение и время, чтобы узнать практически все о компании и ее проблемах. Нужно уметь задавать правильные вопросы, чтобы наводить на нужные ответы и получать замечательную оценку работы компании со стороны. При этом важно учитывать некоторые технологические моменты и особенности собеседования с увольняющимися. Нюансы организации такой беседы, требования к ее ведущему, средства методического обеспечения и фиксирования результатов будет рассмотрено во второй части статьи.