Термин «employee engagement», трактуемый как «вовлеченность сотрудников», на протяжении нескольких лет будоражит умы топ-менеджеров и менеджеров по работе с персоналом. Превратить работу в желанную, донести рядовым сотрудникам философию компании, ее миссию, добиться повышения лояльности и получить отдачу в 200% - ну не мечта ли? Оказывается, что лояльность большей части работников низшего звена и так больше нужного, только об этом так и не догадываются топ-менеджеры и HR-ы.
Многие люди, несмотря на то, какая у них работа, увлечены ею. Скажем больше: они самостоятельно ставят перед собой высокую стандартную планку, развеивая тем самым стереотип о циничных рабах офиса. Это показали результаты проведенного компанией Towers Perrin исследования.
Более 90000 сотрудников из самых разных компаний со всего мира стали участниками исследования. Только по некоторым цифрам 84% работников, занимающих низшие должности, испытывают удовольствие, берясь за выполнение сложных задач и принятие решений. У 83% есть стремление к развитию своих навыков и умений, 58% готовы к тому, чтобы пожертвовать своим временем и вложить больше усилий, чем того требуют. Только лишь 38% участников считают, что их руководство готово к открытой коммуникации, а 44% видят, что, по крайней мере, со стороны руководителей предпринимаются попытки прислушиваться к персоналу. Зато 50% ощущают к себе отношение как к чужакам, к людям, чей труд не значит ничего.
Был проведен анализ финансовых результатов 40 самых крупных корпораций мира. Компании, имеющие высокую вовлеченность персонала, повышают уровень своей доходности на 28% ежегодно. У компаний с низкой степенью вовлеченности персонала наблюдается спад дохода до 11%.
Невеселые выводы
Пресловутая вовлеченность так и не дает большинству сотрудников восполнить недостаток поддержки, оказываемой со стороны организаций, стремясь добиться лучших показателей. Почти никогда со стороны управляющего персонала нет понимания таких стремлений, они не могут построить корпоративную культуру, благодаря которой у людей был бы шанс для проявления лояльности.
Менеджерам нужно поучиться пониманию своих подчиненных, так же, как при стремлении понять свою клиентуру, об этом говорят авторы исследования, аргументируя, что невозможно переоценить сотрудника, который вовлечен. Естественно, кто вкладывается по-настоящему, рассчитывает также и на получение финансового вознаграждения. Но при этом среди лояльных сотрудников меньше увольнений, а доход они приносят компании больший.
Главной мотивацией сотрудников является вера в то, что управляющий персонал оценит их старания и усилия. Как ни прискорбно, всего 38% опрошенных сотрудников сказали, что эта вера была действительно оправдана.
Причина, согласно предположениям авторов исследования, заключается в недостаточной степени прозрачности коммуникаций внутри корпорации.
В качестве небольшого отступления: чем же является «вовлеченность»?
У разных исследователей этой странной субстанции дается разное определение. Одни акцентируют внимание на знании сотрудником информации о компании, другие делают акцент на эмоции и чувства, которые вызывает работа в компании. Так, организация Conference Board дает определение собирательного характера, основываясь на дефинициях, данных Gallup, Towers Perrin, Blessing White, Corporate Leadership Council и другими. Версия Conference Board определяет вовлеченность сотрудников как повышенный уровень эмоциональной связи, ощущаемой сотрудником со своей организацией, связи, имеющей на него/нее влияние, в последствие чего сотрудник добровольно прилагает усилий больше, чем требуется.
Исследователями предлагается целый спектр инструментов вовлечения персонала. Среди них есть 8, примерно совпадающих у всех из них:
1. Доверие, надежность. В какой степени менеджер открыты для коммуникации и как часто они не выполняют то, о чем говорят?
2. Суть, заключенная в работе - моет ли она ежедневно воодушевлять?
3. Успех компании зависит от успеха отдельно взятого сотрудника - а понимают ли эту зависимость сами сотрудники компании?
4. Возможность роста в карьере - знает ли сотрудник о возможности карьерного роста?
5. Чувство гордости за свою компанию.
6. Сотрудники - члены одной команды.
7. Возможность развития - созданы ли компанией условия, при которых сотруднику возможно улучшить и развить свои профессиональные навыки, отшлифовать умения и таланты?
8. Отношения с руководством - какова ценность начальства для сотрудника?
Большая часть исследователей согласилась с особой важностью последнего фактора.
Полное фиаско
Жюли Жебо из Towers Perrin была названа ситуация, которая сложилась в корпорациях современности, как «провал в вовлечении». Лишь 21% сотрудников, работающих в компаниях, можно считать вовлеченными в полной мере, а именно имеющаяся, совершенно добровольная отдача с их стороны сил и времени на пользу компании.
На этом фоне просматривается недооценка компаниями собственных возможностей. В большом количестве случаев влияние организации перевешивает чашу весов с личными амбициями и устремлениями персонала. Далеко не последняя роль в этом влиянии отведена непосредственному руководителю.
Как правило, заводя речь на тему вовлечения сотрудников, происходит возникновение таких клише, известных под определениями «корпоративная культура» и «социальная ответственность», «лидерство и развитие», а также другие. Ни одно из них не будет эффективным, если нет налаженной системы обратной связи между сотрудниками и руководством. Многие бы ринулись воплощать теорию на практике, зная, что смогут получить в качестве отдачи хотя бы благодарность.
Может быть, если топ-менеджер более внимательно посмотрит в сторону трудящихся «в первых рядах», даст возможность начальникам и персоналу объединиться в стремлении принести благо своей компании.