В крупных и небольших компаниях по-разному подходят к работе с персоналом, в частности, к работе с талантами. Конечно, у крупных компаний больше перспектив: они могут позволить себе содержать отдел по работе с кадрами, который будет подыскивать талантливых сотрудников, могут позволить себе постоянное совершенствование профессиональных навыков и дообучение своих сотрудников, дают больше перспектив для дальнейшего роста. В небольших компаниях обычно не хватает денег на финансирование учебных программ и качественный рекрутинг. Но есть и свои плюсы: чем меньше компания и чем меньше штат сотрудников, тем лучше отношение к талантливым сотрудникам и теснее взаимодействие с ними.
Найти талантливых сотрудников - это только малая часть большой работы. Необходимо еще создать условия для постоянного совершенствования и развития талантов, чтобы сотрудник остался работать в компании. Даже небольшая компания с небольшим бюджетом при правильном подходе вполне способна разработать свою схему работы с талантливыми сотрудниками и систему их поощрения. Но сложность заключается в том, что небольшие компании не имеют специального отдела, который бы отвечал за работу с персоналом. В таких компаниях работа с сотрудниками строится напрямую - по линии «первый руководитель-сотрудник» или «заместитель первого руководителя-сотрудник».
Чтобы стимулировать сотрудника работать именно в этой компании, используя весь свой потенциал, даже небольшая компания может выполнить ряд несложных правил:
1.Строить работу с каждым сотрудником следует, опираясь га долгосрочную перспективу - обещая долгое и плодотворное сотрудничество, вы даете работнику уверенность в завтрашнем дне. В свою очередь он чувствует заботу и расположение с вашей стороны, вашу заинтересованность в сотрудничестве, и не станет искать работу на стороне конкурентов.
2.Ставку следует делать не на какие-то определенные умения или круг навыков, а на формирование творческого мышления и такого же творческого подхода к работе. Старайтесь поддерживать инициативу талантливого сотрудника, если есть хоть малейшая возможность и надежда воплотить в жизнь предложенное начинание.
3.Для того, чтобы не тратить время и не «изобретать колесо», гораздо выгоднее потратить определенную сумму, наняв специалистов по работе с персоналом - пусть даже не на постоянную работу, а на временное сотрудничество.
Как правильно привлечь талантливых сотрудников
Чтобы правильно выстроить работу с талантами, важно правильно понять суть и цели этой работы. Работа с талантами ориентирована не на сиюминутный эффект, а на перспективу - и нужно уметь ждать, прежде чем вложенные средства оправдают себя, а новые сотрудники выведут компанию на качественно новый уровень. И еще одно важное правило: не стоит назначать ответственными за эту работу просто хороших работников, которые в совершенстве владеют своей профессией - не факт, что так же хорошо у них будет получаться работать с персоналом. Планируя работу с новой талантливой командой, будет неплохо провести опрос среди нынешних сотрудников фирмы - возможно, таланты не придется искать на стороне, а только направить в нужное русло уже имеющийся потенциал. Анкетирование может быть анонимным, если того пожелают сами сотрудники. К разработке вопросника тоже стоит подойти серьезно. Вот лишь некоторые примеры таких вопросов:
1.Как вы считаете, какие сотрудники необходимы компании, чтобы выйти на новый уровень развития? - Здесь реципиенты могут выражать свое мнения - указывать профессию, тип характера или даже знак Зодиака.
2.Какие качества необходимо развивать нашему коллективу?
3.Считаете ли вы, что компания поощряет новые инициативы? В чем это выражается?
4.Создает ли руководство преграды на пути развития талантливых сотрудников?
5.Что вы можете предложить для улучшения работы с персоналом?
Конечно, список таких вопросов может дополняться и расширяться. Прежде чем вы получите результаты - настройтесь адекватно реагировать на критику каких-то своих действий, ведь вы ищете новые пути и советуетесь со своими сотрудниками, а не пытаетесь выявить и наказать тех, кто недоволен вашим стилем руководства.
В качестве примера можно рассмотреть опыт компании, которая работает в сфере информационных технологий. Однажды перед компанией встал вопрос расширения штата работников, и здесь возникли некоторые проблемы. Фирма довольно престижная, и потому руководители не хотели брать людей с улицы. Для соискателей проводилась масса собеседований, менеджеры каждый раз придумывали новые вопросы и требования, чтобы отсеять посредственных и отобрать самых талантливых и перспективных. В результате многие соискатели, устав от собеседований и постоянного ожидания ответа решили отказаться от возможности попасть в эту компанию и нашли довольно неплохие места в других аналогичных фирмах. Когда на собеседования перестали приходить соискатели - руководство фирмы забило тревогу. Сев и посовещавшись, менеджеры по работе с персоналом сделали вывод: оказывается, каждый из них выдвигал свои требования к соискателю, морочил ему голову, а потом еще и затягивал с ответом. В срочном порядке была разработана новая схема: разработана анкета и ряд определенных требований к будущим сотрудникам, назначено четкое время собеседований и четкий график оглашения результатов. Уже в скором времени были наняты необходимые работники, да и менеджеры стали работать более четко и слаженно, предлагая новые идеи и бизнес-схемы по совершенствованию управления. В результате компания получила даже больше, чем изначально планировала.
Формируя план работы с новыми сотрудниками - не важно, собираетесь вы нанять одного-единственного работника или собрать под своим крылом сплоченную команду профессионалов, стоит учитывать ряд стратегических моментов.
С чего начинается набор сотрудников? Конечно же с поиска. Сначала нужно найти круг специалистов, из которого затем придется выбрать лучшего. Возможностей для поиска - масса. Можно пойти по самому простому пути и дать объявление в газету. Уже через пару дней соискателей будет хоть пруд пруди, придут даже те, кто далек от заявленной специальности. Если компания хочет получать регулярно «свежие головы» - то имеет смысл заключить договор о партнерстве с каким-либо профильным вузом. Уже на этапе производственной практики вы сможете отбирать наиболее перспективных и направлять их энергию и умения в нужное для компании русло. Если вам требуются специалисты с опытом - стоит обратиться в рекрутинговое агентство, где вам подберут сотрудника в соответствии с вашими требованиями. Экономить на этом этапе не стоит, так как рискуете потом разориться, выплачивая заработную плату бездарному и бесполезному для компании работнику.
Выбрать из большого перечня кандидатов - тоже задача не из легких. Во-первых, стоит сформировать четкий список навыков и требований, а затем отбирать кандидатов по принципу «подходит - не подходит». Так же сформировать круг вопросов на собеседовании и команду менеджеров, которые и будут проводить эти собеседования.
Адаптация нового сотрудника - важный залог долгого и плодотворного сотрудничества. Если с первых дней новый работник почувствует, что ему неуютно на новом рабочем месте - не исключено, что он отправится на поиски более подходящего места, пока еще никто ни к кому не привык. Поэтому постарайтесь с первых дней привлечь сотрудника к активной деятельности, чтобы он почувствовал свою важность и нужность для компании.
Но в небольших компаниях, для бюджета которых каждый новый сотрудник становится непосильной ношей, стоит для начала поискать нужные таланты среди уже имеющегося коллектива. Для начала попробуйте применить к нынешнему коллективу те требования, которые планируете применить к новичкам. Возможно, сразу и найдете того специалиста, потенциал которого до сих пор дремал. Во-вторых, немаловажную роль имеет постоянное совершенствование профессиональных навыков. Конечно, маленькая фирма вряд ли позволит себе дорогостоящие курсы для всех сотрудников. Но всегда можно найти компромисс: например, проведение разовых семинаров, или повышение квалификации одного из сотрудников с тем, чтобы потом он делился новым опытом с группой коллег. Было бы желание - а возможность всегда найдется.
И еще один совет: не стоит искать у сотрудников их слабые места, чтобы затем совершенствовать их. Намного проще найти сильные стороны, наиболее развитые способности, и затем использовать их в полном объеме.