Из статьи о приоритетных направлениях HR сферы в 2010 году, автор которой знаменитый консультант в HR сфере Josh Bersin, мы узнаем, что по завершении круглого стола с сотрудниками нескольких компаний, были выделены пять тем, которые будут популярны в 2010 году.
1. Диверсификация – стратегия управления талантами.
Почти все клиенты подтвердили, что в их сегодняшней стратегии по управлению талантами присутствует диверсификация. Понятие диверсификация включает пол, возраст, физические возможности, культуру, образование, а также вид способа мышления. Один из клиентов признал, что в их компании диверсификация играет ключевую роль на уровне магазинов. Это ключевой фактор, определяющий выбор их компании как работодателя и открывающий новые возможности представить себя в различных городах привлекательным местом для совершения покупок.
Крупный подрядчик, осуществляющий программу диверсификации, рассказал, что, изучив связь между вовлеченностью и диверсификацией, была выявлена такая закономерность: чем более диверсифицирован трудовой коллектив, тем выше степень производительности и вовлеченности сформированных команд.
Все крупные современные компании являются глобальными. Их трудовой коллектив состоит из разнообразных культур и поколений. Диверсификация в 2010 году должна быть воспринята как часть стратегии для выведения организации на мировой уровень. Другими словами, данная стратегия является стратегией управления талантами.
2. Ядро стратегии лидерства – оценка лидерства.
Для всех компаний, принявших участие в обсуждении, самым важным приоритетом в сфере HR остается развитие лидерства, причем на всех уровнях. Среди участников была организация с ведущей программой развития лидерства, входящая, по версии журнала «Fortune», в 25 лучших компаний в лидерстве. Участник от этой компании сообщил, что их компания использует несколько оценочных инструментов для распознавания лидеров HIPO, т.е. сотрудников с повышенным потенциалом. Используя инструмент Lominger, оценивают способность к быстрому обучению, стили принятия решений, используя инструмент Korn-Ferry, проводят анализ опыта развития, используют методы оценки 360 градусов. Для определения типов заданий, сформировавших их лучших лидеров, они изучают трудовой опыт ста лучших лидеров. Более того, они создают такие условия, чтобы каждый теоретически возможный лидер мог получить аналогичный опыт. Являясь сотрудниками компании «Lominger and Korn-Ferry», они имеют не только инструменты оценки, а также помощь в развитии персонала. Могут пользоваться инструментами коучинга эффективности и вопросами поведенческой модели интервью для того, чтобы применять эту модель на всех возможных лидерах.
В 2010 году необходимо создать бизнес-ориентированную модель, которая будет со временем расширяться. Это станет шаблоном для создания программ по развитию лидерства 2 и 3 уровня.
3. Профессиональное развитие за пределами карьерного роста.
В ходе исследования выяснилось, что многие из клиентов используют программные инструменты для управления результативностью. Это те компании, которые быстро поняли, что для того чтобы у людей была возможность работать с менеджерами над улучшением результативности, нужно предоставить менеджерам и сотрудникам модель профессионального развития. Современное профессиональное развитие представляется не только вертикальным ростом, сегодня возможны следующие варианты: развитие на своем месте, боковое перемещение, экспериментальное и специальное задание, а также работа за пределами компании.
По результатам исследования можно утверждать, что развитию конкурентного преимущества способствует «глубокая специализация». В 2010 году надо приложить все усилия для построения эффективной модели профессионального развития, которая бы включала все направления развития, которые описаны выше, а также была бы ориентирована на управление результатами работы персонала организации. Для многих эта идея не новая, но итоги исследования говорят, что модель роста в профессиональной сфере всех уровней организации, какая бы она ни была, существует только в 30% компаний.
4. Фокус на тренинговых командах на местах и менеджерах по персоналу (HR generalists).
Четвертая тема, оказавшаяся важной для многих участников проекта, это выработка навыков, возможностей, сосредоточенности у сотрудников по управлению персоналом и возможность обучения их на местах.
Потребность организации в тренерах и менеджерах по персоналу будет всегда, несмотря на то, что HR организации в настоящее время претерпевают процесс трансформации или консолидации. Так как эти люди «и жнец, и швец…». Сегодня они могут быть коучами, завтра станут консультантами, а послезавтра могут быть и администраторами. Многие из этих людей пришли в должность без специальной подготовки. Поэтому для того, чтобы успешно раскрутить ваши стратегические программы по управлению, обучению и развитию талантов, вам нужно вовлечь, подготовить и обучить этих сотрудников на 100%.
5. Как всегда, линейный менеджмент – самое слабое звено.
На самом деле, до сих пор, многие компании жалуются на слабые позиции бригадира и линейного менеджера. Крупный производитель вертолетов, находящийся среди участников, рассказал, что в его компании, несмотря на многолетнюю практику внедрения программ по развитию лидерства, они сталкиваются с проблемой, что бригадиры не проявляют должного уважения и не хотят понимать и принимать свою роль в качестве менеджера. Нужно помнить, что основная масса линейных менеджеров и бригадиров уже научились управлению у другого менеджера. И это именно те солдаты, которые приведут к успеху вашу организацию. Некоторые компании для обеспечения линейных менеджеров нужной поддержкой, организовали программы повышения мастерства, коучингу, профессиональную подготовку на рабочих местах.
В 2010 году целесообразно будет запланировать часть бюджета на программы по развитию лидерства высшего звена, для создания большего количества программ и инструментов для линейных лидеров. Эти программы окупят себя в будущем и станут основой программы развития лидерства, повышения производительности, обучения персонала вашей фирмы.