Название «корпоративная культура» - красивый фантик, модная тема. Применять это название для демонстрации продвинутости приятно и просто. Руководители начинают понимать, что кроется под этим красивым фантиком, начинают лишь тогда, когда с корпоративной культурой начинает происходить что-то не то в компании. Выявляются два важных обстоятельства. Первое – то, что «вылечить» корпоративную культуру даже сложнее, чем построить с нуля. А второе – мало кто представляет точное значение этого понятия.
Определяя понятие «корпоративная культура», руководители и эксперты перечисляют множество совершенно разных вещей.
Елена Адамовская, руководитель отдела «Административный персонал» организации Penny Lane Consulting говорит, что корпоративная культура - это идеология компании, т.е. ее цели, стратегию, миссию. Она является идеологическим помощником руководителя организации при проведении решения. Антонина Романова, специалист по подбору и поиску персонала организации «Империя кадров» отмечает «традиции» и «понятие о стандартах поведения». По результатам опроса, проведенного журналом HR-Digest, 67,4% руководителей под корпоративной культурой понимают ценности, нормы и правила компании. 25,6% руководителей имеет в виду совокупность корпоративных коммуникаций, которые направлены на достижение равновесия интересов в организации.
Не оказалось мнений о том, когда считается, что в компании сформировалась корпоративная культура. Исполнительный директор организации Begin Group Марианна Сливницкая считает, что в компании всегда есть корпоративная культура, возникающая с появлением первого нанятого сотрудника. Антонина Романова утверждает, что корпоративную культуру можно считать сформировавшейся только после того, как в компании описана деловая этика, система вознаграждений (не только финансовых) и оплаты, политика управления персоналом, главные ценности. Также должны быть установлены личные и профессиональные качества, которые будут учитываться при приеме на работу, а также система коммуникаций в компании.
Однозначного определения корпоративной культуры нет. Марианна Сливницкая утверждает, что корпоративная культура компании такая, какой ее представляет генеральный директор компании, но в случае, когда в этом процессе начинает принимать участие кто-то другой, то она постепенно начнет приобретать другие черты и представления этого другого человека. Елена Адамовская отмечает, что носителем идеологии и стратегии компании является руководитель. Вообще, в каждой компании есть два слоя корпоративной культуры – официальный и неофициальный. Официальный формируется сознательно руководителем, а второй формируется сотрудниками или существует сам по себе. А проблемы начинают проявляться, если неофициальная корпоративная культура очень сильно отличается от официальной корпоративной культуры.
Марина Сливницкая говорит, что корпоративную культуру исправить очень сложно, так как это тяжелый и долгий процесс, который не всегда может привести к нужным результатам. Одна из главных задач, близких к слиянию и поглощению, затрагивает именно этот вопрос. Все равно главной будет только одна культура, которая вырвется вперед и подавит вторую. И, если есть такие сотрудники, для которых была важна поглощенная культура, то они со временем уходят из компании. Наряду с поглощением культуры существует еще понятие интеграции одной корпоративной культуры в другую. Елена Адамовская говорит, что объединение официальной и неофициальной корпоративных культур дает очень мощный эффект. Научиться этому можно на специальных тренингах. Таким способом, представители «групп влияния» могут довести свое представление корпоративной культуры до всех сотрудников.
Типы корпоративной культуры.
На Западе компании разделяются по типу корпоративной культуры - baseball team, club, academy, fortress.
Baseball team (бейсбольная команда) – тип корпоративной культуры свойственный компаниям, работа которых происходит на быстро растущих рынках. В них очень быстро нужно принимать решения. Важными качествами для сотрудников в такой карьере – креативность и инициативность.
Club (клуб) – тип культуры, свойственный стабильным компаниям. Здесь присутствует командная работа. Сотрудники начинают карьеру с нижних позиций, а их рост происходит вместе с компанией. Важное требование к сотрудникам в таких компаниях – дотошность в работе. В таких компаниях наименьшая текучесть кадров, на высокие должности специалистов извне почти не берут.
Academy (академия) – тип культуры компаний, которые уже долгое время стабильно существуют. Продвижение по карьерной лестнице в таких компаниях протекает очень медленно, здесь чтут традиции. Важные качества сотрудников – преданность организации и профессионализм. На первоначальные позиции обычно принимают выпускников определенных учебных заведений.
Fortress (крепость) – корпоративная культура, которая становится заметной в период криза в сегменте рынка или в организации. В такой атмосфере почти нет возможности карьерного роста. Здесь нужны «звезды», которые бы вытянули компанию из ситуации, в которой она оказалась. Здесь нет ни правил, сформированных временем, ни традиций взаимоотношений.
“Блат” навсегда
Кумовство всегда было в традиции у российских компаний.
Восток есть Восток. Запад есть Запад. И они никогда не сойдутся. Российская корпоративная культура отличается от США и Европы тем, что в России существует традиция устраивать по возможности родственников и друзей в компанию. Почти все переводные руководства для менеджеров запрещают устраивать на работу в свою организацию друзей и родственников. Но в действительности их брали, берут и, скорее всего, будут брать. Сотрудников по персоналу (HR-менеджеров) это раздражает. Наталья Калинина из организации «Арктел» говорит, что при подборе кадров, служба персонала должна оценить профессиональную компетенцию, психологические особенности и возможность построения коллектива единомышленников. А родственников обычно устраивают, не дав кадровой службе возможности оценить их способности. Здесь и начинаются проблемы в образовании команды.
Трудоустройство знакомых и родственников действительно может привести к проблемам в коллективе. Но бывают и положительные примеры трудоустройства своих людей на основные посты. Владислав Быханов, представитель компании Penny Lane Consulting говорит о том, что семейственность характерна российским и азиатским компаниям. А в прозападных и западных компаниях эти принципы вообще не приветствуются. Все назначения происходят на конкурсной основе. В некоторых организациях существует не писаный закон, что, если двое сотрудников решили вступить в брак, то один из них должен уйти из компании. Это сделано для того, чтобы не возникал конфликт между проазиатскими традициями российских руководителей и новыми корпоративными ценностями, являющимися больше прозападными.
Когда эксперты дают советы обычным сотрудникам как вести себя со «своими» людьми, то они учитывают этот фокус. Когда вы оказываетесь в компании с родственными связями, то постарайтесь разобраться в них как можно быстрее, чтобы случайно не испортить отношения с кем-нибудь из тех, у кого родственные или дружеские отношения с руководством, советует Владислав Быханов. Если вы хотите добиться успеха в такой компании, то надо наладить хорошие отношения с человеком, у которого хорошие связи с руководством. Если кандидат не признает такое поведение, то лучше ему не идти в подобную компанию. Так как каким бы профессионалом вы не были, вы та и останетесь «чужим» для руководства.
Что делать, если руководитель компании привел в коллектив своего родственника?
Наталья Калинина советует, что тогда надо в целом посмотреть на ситуацию и пока не разберетесь в ней, ничего не предпринимайте. Возможно, этот человек вменяемый, и вам с ним повезло. Постарайтесь не думать о том, что он родственник начальника. Он просто человек, как и вы.
Все начинается с вешалки.
Интерьер отражает корпоративную культуру.
Корпоративная культура находится в прямой зависимости от типа руководства. И оба понятия по сути отражаются в убранстве офиса. А обратная зависимость возможна? Если изменить интерьер, то изменится ли в лучшую сторону корпоративная культура, а отжившие ритуалы уйдут?
Организационная культура является глубоким слоем межличностных отношений, предпочтений, взглядов, который нельзя пронаблюдать прямо, но можно описать и тогда его будет заметен для коллектива и сторонних лиц через внешние проявления, самые значимые из которых – ритуалы и символы. Символы и ритуалы также являются сильным инструментом формирования и управления корпоративной культурой. Самым видимым внешним символом корпоративной культуры является интерьер офиса. Есть два противоположных способа формирования пространства в офисе, которые соответствуют двум типам руководства.
В России самым распространенным типом руководителя является бюрократический тип. Эпитеты такого начальника – статусный, системный. Он существует в жесткой иерархической системе. Такой руководитель имеет власть над определенной «системой». Для власти он использует ее властные инструменты и авторитет. По определенным причинам такие руководители часто имеют не самый высокий уровень компетентности. Иногда, даже ниже своих сотрудников и подчиненных.
Такой тип руководителей свойственен организациям с вертикальной иерархией, где присутствует высокий уровень «зарегламентированности» всех процессов и жесткая структура. В такой системе начальник должен при создании нового продукта использовать не креатив, а четко отрабатывать выполнение определенного набора функций.
В интерьере таких организаций как в зеркале отражаются организационные связи. Их помещения выглядят не удобным местом для работы, а выставкой «артефактов», которые свидетельствуют о статусе их обладателя. Чем выше статус руководителя, тем больше у него секретарей (таких же символов престижа), которые делают его еще менее доступным, больше площади ему отведено. В мелких предметах интерьера также отражаются символы бюрократической системы. В каждом помещении обязательно находятся часы, символизирующие процедурность. Обязательно есть портреты лидеров, которые символизируют делегирование руководителя самыми высокими лицами государства.
Также жестко регламентирован и дизайн интерьера руководителя. Самое главное – большой стол, который как бы отодвигает посетителя от трона хозяина этого кабинета. Затем, брифинг-приставка, которая тем длиннее, чем выше статус обладателя кабинета. Компьютер последней модели, который является лишь символом современности руководителя, очень дорогой набор для письма. Большинство руководителей советской школы, которые принадлежат к типу статусного руководителя, так компьютер и не освоили. Зоны переговоров – круглый стол с креслами, которые переводят разговор на один уровень, также стали лишь данью времени в кабинетах начальников данного типа.
Символы бюрократической корпоративной культуры тесно связаны с ритуалами этой культуры. То есть, статусный руководитель всегда знает, когда посетителя нужно встретить кивком головы, когда пересесть поближе к нему, подняться навстречу или остаться в кресле.
Заметно от данного подхода распределения предметов интерьера отличается подход, применяющийся в компаниях нового типа, ведомых лидерами, которые также называются «трансформационными». Здесь достаточно мобильные рабочие места, много открытого пространства, руководитель доступен для сотрудников, информация открыта. Интерьеру характерны светлые тона с яркими цветами, мебель, одинаковая для всех, небольшой объем бумаг, широкие пространства, общие зоны переговоров. Эта демократическая обстановка способствует увеличению производительности труда, особенно для сотрудников креативных должностей. Их недопустимо запирать в кабинетах, они могут потеряться, не зная, что делать. В таких «прозрачных» офисах закономерно доверие и отсутствие контроля, хотя, в то же время происходит контроль гораздо большего количества параметров.