При внедрении системы мотивации, основанной на процентах, премиях и бонусах, компания может потерпеть неудачу, если сотрудники не четко ориентированы на результат. Сегодня бизнес в России развивается семимильными шагами, основываясь на западном подходе к ведению дел. На самом деле, не нужно придумывать ничего нового, уже все придумали и описали мировые ученые по менеджменту, маркетингу и других науках о бизнесе.
Но вместе с применением успешного опыта основная масса менеджеров России знает о бизнес-моделях только поверхностную суть. Составлено огромное количество документов о том, что стимулировать и мотивировать персонал следует только при достижении сотрудником результата. Что является результатом? Как и кем определяется достижение результата? Во сколько оценивается определенный результат?
Эти вопросы не учитываются руководителями компаний, поэтому возникают двусмысленные обстоятельства. Компания как бы ориентирована на результат, объявления о приеме на работу сообщают о требовании к кандидату result-oriented и заработная плата начисляется процентом от продаж. А с другой стороны – спустя определенное время, становится видно, что что-то идет не так, почему-то не стал быстрее достигаться результат, более качественным он тоже не становится, зато увеличилась текучка кадров.
Обычно под мотивацией подразумевают комплекс факторов, которые направлены на то, чтобы стимулировать материально исполнение обязанностей сотрудниками. Стоит сфокусироваться пока только на одном ее аспекте - материальном стимулировании. Значит, основная цель системы мотивации организации – стимулирование сотрудников за то, на что они действительно влияют. Например, исполнители, которые имею влияние на прибыль (сроки, затраты, объемы и качество), должны мотивироваться конкретно за достижение показателей по срокам, затратам, качеству и объему, прибыли, которые были запланированы. Сотрудники, которые имеют возможность влиять на экономию затрат на материалы, комплектующих, денежных средств, должны мотивироваться за достижение оговоренных показателей в этой сфере. Сотрудники, которые работают в организации, должны мотивироваться за соблюдение принятых инструкций и регламентов. Существует мотивация за определенный результат деятельности конкретных работников, отвечающих за исполнение и мотивация управленцев, она состоит из результата и принятия участия в управлении. Принятие участия значит следование правилам и процедурам осуществления проекта. Мотивация, назначенная за участие в системе управления сгораемая, что означает при несоблюдении определенных правил, она не оплачивается. Мотивация за результат несгораемая, т.е. она оплачивается по достижению оговоренного результата в установленное время.
Что такое результат? Чтобы ответить на этот вопрос, руководство компании должно, в первую очередь, определить деятельность, которая у них ведется: проектная (подразумевает достижение определенного уникального результата) либо операционная. Обычно, операционная деятельность заключается в последовательном наборе взаимосвязанных проектов, осознание этого факта облегчает процесс создания всей системы мотивации.
Известно, что любая организация под определенным результатом деятельности понимает что-то свое. Но, если описывать общий результат, то можно выделить:
- осуществление проекта в намеченный срок;
- осуществление проекта в пределах бюджета;
- осуществление намеченных объемов проекта;
- осуществление проекта с намеченным уровнем качества.
Приведем конкретный пример. Организация занимается созданием и продажей оборудования для ресторанов и кафе на заказ. Кажется, что вся деятельность организации является операционной, так как в производстве нет окончания. Но каждый заказ по изготовлению оборудования является отдельным проектом. У данного проекта есть бюджет, сроки, определенный результат и требования к производимому качеству. Если есть результат (здесь он соответствует определенному числу смонтированных у заказчика холодильников, плит, столов), то можно выделить отвечающих за него и какую прибыль или убыток может принести каждый день опережения или опоздания по проекту. Можно посчитать, сколько компания заработает, осуществив данный проект, а также, какой мотивационный фонд есть у организации для мотивирования персонала (конечно, не за внешние данные, а за более качественный результат, который достигнут быстро, качественно и с наименьшими затратами). Посмотрим распределение мотивационного фонда с учетом вышеуказанного.
Не секрет, что каждый менеджер в организации несет ответственность за свою работу и выполняет те задачи, которые стоят конкретно перед ним. Но, если ресурсы ограничены, то часто возникают конфликты (менеджеры их перетягивают каждый на себя), способные разрушить проект. Поэтому при создании эффективной системы мотивации нужно конкретно определять критерии мотивации отдельных участников. Можно выделить следующие критерии:
- обозначенный результат, которого должен достичь каждый менеджер;
- взаимосвязь проектов – влияние данного проекта на остальные проекты;
- за что конкретно должна осуществляться мотивация или демотивация;
- область ответственности менеджера;
- кто и где определяет достижение результата;
- кто решает мотивировать или нет сотрудника, и инициирует мотивацию;
- порядок начислений и выплат.
Посмотрим работу этих критериев на примере мотивации руководителя организации. Его результатом работы является осуществление намеченных объемов производства, монтажа без лишних расходов материала и затрат, чтобы не был превышен допустимый процент брака и принятие участия в системе управления. Эти результаты оказывают влияние на сроки осуществления целого проекта, прибыль и затраты. Также в ответственность руководителя производства входит производство оборудования, его монтаж у заказчика. В компьютерной модели зафиксирован запланированный результат проекта, а также в регламентах по взаимодействию, ролевых инструкциях – это означает, что можно рассчитать, достигнут или нет результат. Достижение результата оценивается аналитиком группы по анализу эффективности проекта, который наблюдает за всеми процессами производства (методом сравнения с планом). После этого он отмечает факт достижения или недостижения в этой же компьютерной модели, а также в отчетах по выполненной работе. После вывода этой оценки менеджер по проекту просит о материальном стимулировании начальника производства куратора проекта, принимающего решения, соответствующего регламентам
Источником мотивационного фонда должен быть процент от разницы между приходами от заказчика и расходами, которые может регулировать директор производства. Это значит, что, если он смог сэкономить в ходе производства, то его прибыль должна увеличиться.
В примере конкретно видно, что директору производства известно, когда и что он должен сделать, чтобы больше заработать, знает правила игры – лучше работает на организацию, значит на себя. Нужно учесть, что депремирование применяется не только за то, что не были достигнуты результаты, но и другие факторы (они должны быть расписаны в положении о мотивации). Такими факторами для директора по производству оборудования для ресторанов могут быть:
- невыполнение технологических и производственных положений, инструкций, требований по технике безопасности и охране труда;
- наличие штрафов, претензий от государственных контролирующих органов;
- необеспечение сохранности товарно-материальных ценностей и имущества;
- нарушения правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, иных локальных нормативных актов;
- совершение каких-либо нарушений, которые установлены трудовым законодательством наложением дисциплинарного взыскания.
Естественно, что копирование моделей, шаблонный подход не дает результатов. Нужно понять суть самого подхода, который ориентирован на результат. И не просто понять, а проинформировать каждого сотрудника, сделать так, чтобы система мотивации была прозрачна и всем понятна. Тогда может возникнуть эффективная система мотивации.