Все руководители во время кризиса идут к оптимизации процессов и стремятся сделать из компании отлаженным эффективным механизмом, в котором нет слабых звеньев. Но как избавиться от балласта с минимальными потерями, когда речь идет о таком важном активе любой компании? Замечено, что человек от природы имеет способность перебарывать кризисные ситуации, если знает, что защищен.
Поэтому руководитель должен уметь пользоваться секретным оружием – умением работать с персоналом, грамотно выбирая слова и правильно направлять его действия. Если руководитель сможет активизировать действия и мышление сотрудников, то вместе они достигнут высоких результатов даже во время кризиса. Как ни странно, но кризис предоставляет время для различных вещей, которые обычно не выполняются из-за его нехватки: персональные планы развития, должностные инструкции, внедрение системы оценки, совершенствование систем поощрения и оценка.
Появляется возможность на некоторое время остановиться и заняться анализом своей деятельности. Сначала руководителю нужно спросить себя, проживет ли его компания еще один год? Если «Да», то отправная точка для создания новой стратегии есть. Конечно, отдыхать никто не будет в этот период. Нужно создать план действий, которые будут сделаны в первую очередь для обеспечения жизнеспособности организации в ближайшие двенадцать месяцев. Готового ответа нет, все будет зависеть от ситуации. Есть только одно общее условие – оповестить, как можно быстрее, персонал о наметившихся действиях, чтобы остановить панику и сконцентрировать всех на осуществлении плана.
Если в организации планируется сокращение штата, то сотрудники, которые будут сокращены, должны об этом узнать раньше всех остальных. Может это и жестоко, с коллегами прощаться трудно, но, если руководитель проведет сокращение быстро, то окажет им услугу. Чем дольше он будет раздумывать, тем меньше шансов у людей найти новую работу.
Есть данные, что организации, которые сократили штат в самом начале кризиса на 10%, являются самыми успешными. Это произошло по нескольким причинам. Они провели сокращение быстро. Этим им удалось снизить нагнетание обстановки, что привело к более результативной и эффективной работе оставшихся сотрудников. Выяснение вопроса о сокращении очень важно в минимальные сроки. Сотрудники, находящееся в неведении, ведут себя более непредсказуемо, чем, когда им известна перспектива. Без информации люди ожидают самого худшего. Каждый опасается за свое будущее, работа переходит на второстепенный план. Одни начинают в рабочее время отвлекаться на поиск другой работы, другие – информации ситуации рынка и компании, а третьи – создают видимость суперактивности. Есть даже такие сотрудники, которые идут на саботаж, чтобы выглядеть лучше на фоне других сотрудников. Вряд ли какой-либо руководитель желает такого поведения своих работников. Поэтому, чем быстрее будет все ясно, тем скорое люди настроятся на работу.
Относительно процесса увольнения можно сказать следующее: руководители подразделений и HR-менеджер должны работать согласованно, потому что прямые руководители могут оценить свой персонал лучше кого-либо другого. В крупных организациях не всегда топ-менеджеры знают людей, которые работают на них. Самый верный вариант – совместное действие.
После составления списка, кто должен быть уволен, нужно решать, как осуществить увольнение. Увольнять тоже надо правильно. Никогда не забывайте, что перед вами находится человек, который до этого был членом команды, он отдавал много своих сил, чтобы вместе со всеми достигать общего результата. Сотрудник, которого обидели в компании, может позднее принести ущерб компании на долгое время, распуская негативную информацию в другой компании, в которой он потом будет работать. Работник же, уволенный правильно, всегда будет отзываться о вашей фирме хорошо, даже, если будет работать в другой сфере. Есть два правила: решение должно быть принято на понятном основании, а действия осуществляться быстро. Такой принцип работы везде. HR-менеджер дает рекомендации, а руководитель утверждает принятое решение.
Если говорить об отличиях российских HR-менеджеров от зарубежных, то следует отметить, что не все специалисты из России пользуются по-настоящему профессиональными подходами к работе. Может быть это оценено с высокой позиции. Выделим то, чего не хватает российским HR-менеджерам в некоторых ситуациях.
Преобладание личного мнения. Еще не везде известна культура оценки работы сотрудника при помощи определенных параметров. Задачей HR-менеджера является не укомплектование штата организации работниками, которые понравились на собеседовании, а выделить людей с нужными навыками и сферами компетенций.
Делается акцент не на нужных компетенциях. Многие HR-менеджеры оценивают больше техническую компетенцию, чем оценку организационной эффективности. Например, сотрудник хороший специалист, но его личные качества являются помехой в работе других людей: он бестактен, опаздывает, создает конфликтные ситуации. Бывают случаи, когда личное поведение, которое не относится к профессиональной сфере, может оказаться очень важным.
А где же найти профессионального HR-менеджера?
Часто на эту ответственную роль руководители берут молодого специалиста, а потом его развивают. И с этим ничего не сделать. Возникает второй вопрос: как и где найти такого специалиста, чтобы вложение ресурсов в него было перспективным.
Ваши действия:
- узнайте, по какой схеме подготавливаются HR-менеджеры в России;
- посетите учебные заведения, где готовят специалистов;
- побеседуйте с преподавателями, скажите, какого именно специалиста вы ищете. Попросите список лучших студентов за последние годы.
Вы ищете лучших, поэтому ищите их в самом лучшем университете, беседуя с лучшими преподавателями.
Узнав программу подготовки студентов по управлению персоналом, узнав лучших студентов потока, руководитель сможет выбрать молодого специалиста для обучения и развития в своей организации, вложит в него средства. Принятие на работу студента, только что закончившего университет, вы можете вложить в человека время, деньги и поднять его до высококлассного специалиста. Конечно, можно принять на работу и готового кандидата, что намного быстрее. Но, если вы сотрудника вырастите в своей организации, то это даст два преимущества: отличное знание собственной компании и высокая лояльность. Всегда помните: HR-менеджер является ключевым игроком, который обеспечивает организации огромную долю успеха.
Для адекватного измерения в период кризиса эффективности работы HR-менеджера, руководитель должен честно ответить на вопросы:
1. Качественно ли HR-менеджер информирует о каждом сотруднике?
Говорится не о личном мнении и суждении (хорошая девочка, милый мальчик …), а о конкретных показателях (сколько раз опаздывал человек, на сколько процентов справляется со своими обязанностями, над сколькими задачами работал). Он должен помочь руководителю найти ответ на вопрос: кто из сотрудников самый лучший? Здесь большую роль играют оперативность и объективность.
2. Есть ли у менеджера по персоналу четкий план работы с сотрудниками в период кризиса?
Специалист по кадрам должен по шагам описать план сохранения равновесия в организации, грамотного сокращения сотрудников и решения о дальнейших действиях, чтобы работникам компании было как можно комфортнее.
3. Выполняет ли HR-менеджер роль консультанта?
Менеджер по персоналу почти всегда является правой рукой руководителя. В лучшем случае, когда он дает рекомендации, а руководитель решает, будет ли он их придерживаться. Пример согласованной работы топ-менеджера и эйчара: руководитель ставит цель, а HR-менеджер дает рекомендации, как ее достигать, учитывая интересы персонала. В работу HR-менеджера не входит продумывание финансовых аспектов, он дает информацию и развивает людей. Он вообще занимается исключительно персоналом.