В последнее время руководители компаний часто думают над вопросом, как построить эффективную систему оплаты труда. Чтобы сотрудники работали, прилагая все свои способности. Но в погоне за «бодрящей» системой оплаты труда, которая основывается на многих параметрах оценки, предприятия проводят годы. Руководители согласны, что дело не в деньгах и нужно задействовать нематериальную мотивацию персонала.
Есть еще один фактор, определяющий поведение сотрудников, манипуляция которым осуществляется сложнее - внутренняя мотивация. Причины, по которым человеку самому хочется выполнять работу на высшем уровне. Сложно заставить персонал полюбить работу. Поэтому многим руководителям не удается так глубоко повлиять на сотрудников, и они вопрос о внутренней мотивации передают специалистам по найму.
Руководители хотели бы принимать на работу тех людей, у которых уже есть эта странная мотивация работать именно в этой компании и именно над этими задачами. Но, даже суперсовременные методы отбора кандидатов не решают вопросов внутренней мотивации. Потому что вчера она была, а сегодня ее уже нет. Пример – молодые специалисты. Компания принимает на работу выпускника ВУЗа, он талантлив, но мало практики в реальном бизнесе.
Компания обучает новичка, руководство возлагает надежды, что энтузиазм кандидата плюс немного опыта – получится самый эффективный сотрудник в нашей компании. Но, в момент, когда человека обучили, он всех благодарит и уходит к другому работодателю. Это часто случается из-за того, что материальное вознаграждение молодого специалиста намного меньше его фактических успехов. Но встречаются и случаи, когда причиной является смена внутренней мотивации на более сильную - внутреннюю демотивацию. Чаще в этом виновата сама компания.
Что же делать или чего не делать?
Обычно организация начинает взаимодействовать с новым работником с выгодной для себя позиции. Когда человек только начинает работать, то его мотивация сильна и является основным фактором, который определяет поведение на работе. Для квалифицированных специалистов, и не только, новая работа представляется новыми задачами, преградами, которые он хочет преодолеть и научиться новому.
Значит, главное – не потерять эту положительную сторону. Нужно помнить, что мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию человека только в худшую сторону, остается только снизить это влияние. Т.е. смягчить все возможные факторы демотивации.
Список лучших демотиваторов
1. Нарушение негласного контракта.
Компания и кандидат при приеме на работу заключают контракт, в котором время, интеллект и энергия человека обменивается на возможность реализации личных мотивов в определенную «среду обитания» и материальное вознаграждение. Личные мотивы бывают разные: от возможности общения до возможности работы и получения результата своего труда.
В «среду обитания» входят: внешний вид офиса, график работы, специфика коллектива и задачи, поручаемые сотруднику. Среда обитания рекрутерами обсуждается узко, потому что кандидаты стесняются спрашивать, а менеджеры по персоналу не выдают коммерческие тайны и описывают только положительные стороны работодателя. В итоге у кандидата формируются ожидания выше, чем в действительности предоставляет компания. Сотрудник начинает работать и обнаруживает, что нет перспектив для роста, обучение всего лишь формальность. В результате испаряется внутренняя мотивация, компания получает вялого сотрудника с потухшим взглядом.
Рекомендации: предоставлять реалистичную информацию в ходе отбора. Формирование реальных ожиданий.
2. Неиспользование некоторых навыков сотрудника, которые сам он ценит.
Опытные руководители знают, что брать на работу слишком квалифицированного специалиста опасно. Даже, если он сам на эту работу согласен, ему станет скучно через несколько месяцев, и он будет искать применение своим нереализованным талантам в других компаниях. А пока он ищет новое место, соответствующее его профилю, придется терпеть его попытки занять место начальника, не более квалифицированного, чем он, либо сунуть нос всюду с советами, надменное отношение к коллективу и неповиновение начальству. Но идеального совпадения вакансии и кандидата почти не встречается, обычно самый хороший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но обладает навыками, которые не указаны в описании вакансии. Поэтому компании все равно чему-нибудь учат кандидата, откладывая навыки, которые не пригодились. Отбрасывание этих навыков и служит демотивацией, особенно, если этими навыками сотрудник дорожит.
Решение: нужно давать сотруднику проектные задачи, пусть они будут временными и занимать совсем немного времени, но они дадут ему понять, что вы знаете и цените его умения и не позволите забыть полезные знания.
3. Игнорирование инициативы и идей.
Обычно, у новых сотрудников в начале работы очень много идей – от методов работы, до перестановки мебели с целью создания приятной обстановки для клиентов. От этих идей чаще всего отмахиваются – иногда от недоверия новичку, иногда из-за нежелания расставаться с привычной рабочей обстановкой.
Рекомендации: прислушивайтесь к предложениям и идеям. Если они не гениальны, то в них можно почерпнуть полезное. При отклонении идеи всегда объясняйте сотруднику причину, по которой она не подходит.
4. Отсутствие чувства причастности к организации.
Это актуально для внештатных сотрудников и вспомогательного персонала. Такие сотрудники чувствуют холодное отношение к себе менеджеров компании. Поэтому часто они работают не в полную силу своих возможностей.
Рекомендации: чувство причастности к общему делу является сильным стимулом к работе. Сотрудники могут работать в интересах компании, жертвуя личными интересами. Поэтому таких сотрудников нужно привлекать к общекорпоративным мероприятиям и информировать их о происходящих событиях в компании. Эта проблема иногда касается и постоянных сотрудников или подразделений.
5. Отсутствие видимости результатов, достижений, профессионального и личного роста.
Есть работа, которая не дает развиваться и добиваться результатов, однообразная рутинная и через какое-то время она уничтожает внутреннюю мотивацию даже тех сотрудников, которым не нравится разнообразие. День ото дня, год от года одна и та же работа. Особенно это чувствуют люди творческих профессий.
Здесь демотивирует сама деятельность, структурированная так, что результат виден в конце длительного времени. Сотрудник может увидеть свои результаты только через несколько лет. Не многие могут дойти до конца пути.
Рекомендации: для сотрудников на таких должностях нужно создавать краткосрочные задачи, смежные со специализацией сотрудника. Долгосрочные проекты разделять на этапы, поощрять промежуточные результаты.
6. Отсутствие признания результатов и достижений руководством и коллегами.
Бывает так, что сотрудник заключает контракт, который нужен компании, но никто из руководителей этого не замечает, считается, что это так и должно быть.
Рекомендации: поощряйте «победы» ваших сотрудников, не обязательно всегда деньгами, а можно поддержать словами одобрения.
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Карьерный рост чаще всего замедляют или останавливают структурные ограничения, а точнее изменение статуса работника в компании, дающего власть, полномочия, возможность решать задачи и расти. Ситуация характерна для организаций с иерархичной структурой. Например, когда на должность супервайзера претендуют 10 торговых представителей, то даже выдающийся сотрудник просидит на своем месте несколько лет. Значительным демотиватором служит субъективизм руководители при перемещении сотрудников. Например, сотрудник долго работает в своей должности, он уже вырос из нее. Появляется вакантное место и на него ставят другого человека.
Рекомендации: нужно использовать несколько приемов изменения статуса без перемены должности, например, поставить сотрудника руководителем временного проекта.
Невнимательное отношение к внутренней мотивации приводит к плачевным последствиям, препятствует эффективной деятельности сотрудников.