Сегодня в российском бизнесе назревает внутренняя перестройка, к руководству компании предъявляются новые требования. Экономика Запада уже вошла в эпоху глубинных изменений. Стирание и изменение межотраслевых границ, глобализация, смена технологий, выход на первое место знаний и технологий, появление типа работников «работников знаний» - самые обсуждаемые вопросы иностранных компаний.
Как это относится к российским компаниям? Примером изменения реальности в России служат перемены в розничной торговли Москвы и Петербурга – торговые сети поставили под угрозу вымирания множество посреднических компаний. Как это отражается на бизнес-среде? Влияют ли подобные перемены на стиль руководства, расстановку акцентов и осознание целей бизнеса? Как изменяется жизнь топ-менеджеров? Компании находятся на пороге нового этапа развития.
Приведем некоторые события и факты, способствующие этому: Подходит к концу этап «естественного развития», последовавший за кризисом 1998 года и ожививший экономику. Многие организации начали развиваться благодаря временному отсутствию иностранных конкурентов и отсутствию ценовых преимуществ. Но сегодня потребители требовательно относятся к качеству продукции, возвращаются иностранцы и нужно срочно совершенствоваться, чтобы выжить.
Подготовка к вступлению России в ВТО. Сильные компании уже задумываются о выходе на иностранные рынки, слабые – о методах защиты. Все приходят к изменению внутреннего устройства организации.
Многие бизнесы имеют размеры не соответствующие их «коротким штанишкам». Самые талантливые руководители понимают, что руководство обычными методами не способно отслеживать все направления развития.
Руководители до сих пор ожидают «подвоха», несмотря на то, что стабилизировалась ситуация во многих областях экономики. В таком случае сложно удержать контроль над бизнесом и возникает много дилемм по внутреннему устройству организации.
Дефицит квалифицированных управленцев и специалистов по профилю. В некоторых сегментах рынка не только отсутствует безработица, но и наоборот ведется борьба компаний за специалистов. Если специалист вырос внутри компании, то возникает задача удержания сотрудника, требующая организации работы внутри компании.
Для решения этих вопросов руководители предпринимают специальные меры: стандартизация управления организацией, создание системы контроля над действиями работников, внедрение информационных технологий.
Это приводит к подобной ситуации. Собственник, генеральный директор, талантливый предприниматель – в одном лице. Компания расширилась до таких размеров, что многое выходит из под контроля директора. Генеральный директор приглашает специалиста оптимизировать и формализовать процессы компании. Руководитель считает, что так он сможет контролировать все решения в организации и управлять растущим бизнесом.
Консультант начинает работу и сталкивается с тем, что все процессы компании замыкаются на генерального директора. И крупные платежи, и покупка бумаги для принтера. К директору образуется очередь сотрудников.
Сотрудники перестали проявлять инициативу – все равно решение принимает «он». Они не ищут покупателей, потому что они не могут с ними серьезно общаться, так как все вопросы надо решать наверху. Сотрудники просто обслуживают тех людей, которых направило руководство. Зарплата выплачивается регулярно, ее сумма не меняется, нет мотивации, чтобы прикладывать усилия для решения проблем. А руководитель не может дать полномочия пассивным сотрудникам.
В чистом виде этот пример встречается редко, но многие руководители в нем увидят похожие симптомы. Таким организациям сложно совершить качественный рывок вперед.
Переход организации в новое состояние и успешное развитие зависят от основных решений, переноса акцентов в управлении организацией: от стандартизации к делегированию, от контроля к мотивированию, от технологии к вдохновению.
Конечно, полностью отказываться от стандартизации рабочих процессов и контроля не требуется. Эти инструменты иногда полезны: минимизируют временные затраты на решение стандартных вопросов, упрощают передачу заданий от сотрудника к сотруднику, устраняют нелогичные взаимодействия между функциональными подразделениями. Контроль позволяет руководителю отслеживать качество выполнения работы и вносить своевременные коррективы.
Стандартизация и контроль направлены на решение проблем роста и борьбу с их симптомами, а делегирование и мотивирование устраняют саму природу проблем. Ведь многие проблемы образуются из-за того, что один человек не может справиться с увеличивающимся объемом информации, клиентов и сотрудников. К сожалению, на практике часто делегирование заменяется стандартизацией, а мотивирование – контролем.
Внедрение этих акцентов в организации сложная задача. Это вызов российским руководителям, желающим вывести свой бизнес на новый уровень.
Введению делегирования в российских организациях мешают как личные ограничения руководителя и недостаточное доверие наемным работникам, так и дефицит профессионалов. Если решение о делегировании принято, то нельзя завтра вмешиваться самому. В управлении создастся хаос и дискриминация руководителей в глазах работников, демотивация персонала.
Делегирование и мотивирование тесно связаны, их нужно реализовывать одновременно.
Но и делегирования с мотивированием недостаточно многим компаниям для нового рывка в современной эпохе перемен.
Основой качественных изменений должно стать и личное желание сотрудников решать задачи наилучшим образом. Такая мотивация находится в сфере вдохновения. Поэтому основная задача руководителей – вдохновлять персонал на работу и придавать смысл всем действиям компании.
Приведем пример. Руководитель крупной организации жалуется на «советскую» корпоративную культуру компании, что она снижает качество продукции и растягивает время обработки заказов клиентов. Рассказывает, что он предпринял: организовали отдел по работе с культурой компании, провели социологический опрос, организовали издательство газеты компании, обсудили миссию компании, и результаты будут вывешены на стендах во всех подразделениях компании. Потом сказал, что только результатов этих мероприятий не видно. Рассказать о разработанной миссии он не смог – не вспомнил слова и ответил, что не может сформулировать… да и какое значение имеет то, что было сформулировано? Главное, что он думает о бизнесе и планах на будущее, а людям это не обязательно знать.
Этот руководитель современный профессионал, достигший хороших результатов в компании. Но при встрече с проблемой о дальнейшем развитии в момент, когда «все пробелы залатаны» и нужно было только их технологично «зашить». Такой руководитель относится к типу «машина с функцией управления». Ему не важно, в каком бизнесе работать, только бы никто не мешал, он основывается на универсальных решениях, проверенных в других организациях. Нацелен такой тип руководителя на эффективность и не тратит силы на разъяснение людям своих идей. Он не способен вдохновить подчиненных.
Еще один тип руководителя – «создатель видения». Это руководитель будущего. Он горит идеей, вдохновляет коллег на ее реализацию, не используя специальных мероприятий по созданию корпоративной культуры. Он увлеченно обсуждает с коллегами будущее бизнеса, слушает их идей, пробует, спорит, ищет пути – и приходит к успеху. Компания готова идти за ним и преодолевать все препятствия на пути к успеху. Вдохновлять людей – искусство, рожденное из собственной вдохновленности идеей.
«Машина» приносит в организацию технологичность, а «создатель видения» - смысл и вдохновение. Он дарит сотрудникам смысл существования, возможность перехода компании из средних компаний в группу великих.