Анализ метрик – важная часть бизнес-деятельности. Он служит базой для разработки деловых стратегий. Но большая часть HR-практиков в этой сфере не компетентны. HR-отдел, как правило, не является основным источником доходов организации, а его сотрудники, в лучшем случае, являются лишь исполнителями необходимой работы.
Очень мало компаний, которые готовы инвестировать в кадровую службу, основной функцией которой считается составление отчетов и сбор данных. СКС (сотрудники кадровой службы) представляют отчеты и метрики исполнительным руководителям, которые затем будут проводить анализ полученных данных. Но топ-менеджеры не всегда способны грамотно понять контекст, а СКС могут объяснить все подробности предъявленного отчета.
Доктор философии Джек Фитц-Энц в 2002 году переиздал книгу «The ROI of Human Capital», которая может быть пособием для сотрудников отдела персонала. Эта работа поможет HR-специалистам сделать распределение своих обязанностей. Многие HR-менеджеры считают, что трудовые ресурсы – это дополнительные расходы, которые не дают никакой прибыли. Фитц-Энц внедряет решения проблем обеспечения рабочими ресурсами и вовлеченности сотрудников для бизнеса путем измерения людского капитала и бенчмаркетинга.
В книге, которая может помочь в развитии среднего и малого бизнеса, он сконцентрировал профессиональный опыт специалистов всего мира. Он говорит, что «аналитика – это не просто инструменты статистики. Это элементарная рамка, квантовый скачок в области управления персоналом. Это логическая конструкция, собирающая, организующая и интерпретирующая данные для получения тех знаний, которые необходимы для процветания и роста компании».
В первой главе книги рассматривается подробно технологический феномен, когда индустрия имеет возможность кардинально поменяться под влиянием какой-то инновационной идеи. Автор книги утверждает, что когда бизнес изменяется, то управление трудовыми ресурсами продолжает оставаться на прежнем уровне, что и десятилетия назад, при этом не имеет четкой структуры. Нужно искать «подрывную» идею, способную перевести работу кадровой службы в управление на интеллектуальном уровне. Во второй части книги Фитц-Энц знакомит читателя с интеллектуальным анализом, представляющим четыре фазы НСМ – интеллектуальное моделирование (управление человеческими ресурсами в XXI столетии). В третьей главе книги автор объясняет, как использовать модель в жизни, в четвертой – рассказывает о развитии трудового ресурса.
Фитц-Энц в совей книге предлагает такую последовательность действий: ведение записи, выполнение анализа задач, бенчмаркинг, анализ поведения и прогнозирование прибыли. Нужно отметить, что прогнозирование состоит в определении самых ценных важнейших показателей эффективности, служащих основой успешного осуществления бизнес-стратегии. По иронии судьбы, компании, в которых прекрасно налажена работа сбора данных, не могут сделать эффективный анализ имеющейся информации. Дело в том, что способность принимать решения играет основную роль в применении информации.
Фитц-Энц предоставляет перечень внешних и внутренних сил в качестве результата «сканирования» сил, оказывающих влияние на три главных компонента бизнеса: человек, структуру и капитал. Взаимодействие данных компонентов иллюстрируется с помощью матрицы. Замечательно то, что риск - это еще один важнейший элемент, играющий огромную роль в прогнозировании и стратегическом планировании. Руководители почти каждой компании задаются вопросом, как поднять моральный дух персонала, создать квалифицированную команду специалистов и повысить производительность труда. Согласно «Иерархии потребностей» Маслоу, идея внедрения ценного для сотрудников предложения, которым важно продвижение по службе и осознание того, что они являются частью организации, ясна и понятна, в то время как оплата за работу не всегда справедлива. Часто компании предоставляют почти одинаковые компенсации и льготы, демонстрируя тем самым, что для них имеют большое значение человеческие ресурсы.
Таким компаниям необходимо выполнить анализ работы сотрудника, чтобы определить, что заставляет его «держаться за свое рабочее место». В 90-х годах случилась эволюция «вознаграждения», показавшая, что нужно «мыслить целостно». Также необходимо вводить дополнительные наряду с финансовыми компенсации, включающие: баланс жизни/работы, желаемые/удобные условия труда и рабочей атмосферы, карьерный/профессиональный рост. К 2006 году данная модель была основана на внедрении бизнес, культурной и HR-стратегии, чтобы внедрить и поддержать стратегию компенсаций, вознаграждений, работы/жизни, льгот, производительности и признания, возможности для профессионального и карьерного развития. Это позволило привлечь, мотивировать и удержать сотрудников, которым нравилась их работа, в результате этого улучшились показатели эффективности труда, вырос общий доход компании.
ROI людских ресурсов описывает перемены, произошедшие в области бизнеса, начиная с 90-х годов до времени глобализации экономики в мире, повлиявшей на HR-стратегии. Планирование действий нужно проводить согласно с функциями HR: ценности, бизнес-видение, развитие. Нужно сосредоточиться на конкурентной способности людского ресурса и выделить «ключевые» позиции, к которым нужно подготовить сотрудников и сократить «простой» вакансий, убыстрить процесс поиска жилья для сотрудников, нуждающихся в нем, обеспечить продвижение хороших специалистов по карьерной лестнице и уменьшить риск найма недостаточно квалифицированных кандидатов. В разработку схемы бизнес-действий входит создание сценария развития, анализ стратегических возможностей, создание и накопление ресурсов. Примерно 80% организаций в США характеризуются низкой вовлеченностью сотрудников. Данная концепция основана на оценке гигиенических факторов в сравнении с мотивацией. Также она применяет новые научные термины: hucametrics (наука отслеживания и использования аналитических данных о людском капитале и его влияние на прогнозирование деятельности бизнеса), которая параллельно идет с наукой sabermetrics (прогнозирование действий в спортивных играх), numerati (прогнозирование покупательских предпочтений).
Нужно подчеркнуть, что мы работаем и решаем вопросы не в вакууме. У HR нет объема производства. Производительность заключается и в грамотном использовании практики Lean Six Sigma, но есть процессы, которые могут приносить выгоду от оптимизации. Это относится и к персоналу, текучесть которого контролируется, если смотреть на сотрудников как на инвестиции капитала, что поможет снизить текучесть трудовых ресурсов.
Уровень компетентности в области бизнеса отличается от «что случилось?» до «как часто это происходит?». В ходе анализа и прогнозирования можно сформировать вопрос «что, скорее всего, произойдет?» или «что может произойти в лучшем случае?». Конечная цель – накопление бизнес-знаний, которые могут стать основой понимания переменны, в том числе их взаимозависимость и измерение шести ключевых процессов: обучения/развития, рекрутинга, оценки способностей, исполнения, руководства, планирования/развития руководства и удовлетворения персонала. Система HR-показателей хорошо иллюстрирует анализ способностей сотрудников компании, вовлеченности персонала, сохранения, эксплуатации, развития и обучения работников.
Кому нужны HR-метрики?
Эта информация нужна сотрудникам HR-отдела, руководителям среднего звена, исполнительным, финансовым и гендиректорам, чтобы определить, почему деятельность HR-службы является важной основой каждого бизнеса. HR-специалисты сегодня не только ведут бумажную работу и выполняют административные распоряжения. Они должны являться руководителями трудовых ресурсов, проводить регулярно анализ, чтобы помочь организации не отставать от своих конкурентов в рамках ее бизнеса.
Практики могут пользоваться метрической моделью Фитц-Энца, делающий акцент на поддержке потенциальных возможностей рабочей силы, повышении занятости в производстве и формировании стимулов для роста производительности. Отдел кадров может при помощи эффективного моделирования сделать анализ рабочих ресурсов, их удержания и развития, а также уменьшения текучести кадров. Показатели уровня эффективности труда могут использоваться руководителями компании в качестве базы для стратегического планирования и принятия важных решений в бизнесе.
Релевантность
Роль HR-практика в среде бизнеса значительно изменилась за последние сто лет от простого руководителя до уровня топ-менеджера компании. HR-работник должен знать, как собирать, делать анализ и интерпретацию полученных данных, которые нужно использовать для принятия деловых решений. Наверное, HR-служба никогда не станет источником доходов, но вполне может помочь значительно сократить расходы компании.