Тренинги занимают серьезную нишу в работе с сотрудниками компаний и являются привычным элементом ежедневной практики. Многие руководители хотят с их помощью решить задачи, явно не лежащие в области действия данного инструмента. А ведь тренинги не являются универсальной «таблеткой», способной решить мгновенно все проблемы бизнеса.
Кроме того, тренинги не только не всегда полезны, а часто просто вредны. Независимо от качества компании, глубины программы и уровня профессионализма тренера (а тем более в зависимости!). Приведем самые распространенные примеры.
Ситуация 1
Сотрудники демотивированы (по каким-либо причинам – отсутствие функционирования немонетарной мотивации, либо некорректная монетарная мотивация), в результате - низкая лояльность, спад результативности в компании, появление слухов о том, что ситуация становится все хуже и хуже. В этой ситуации различные тренинги (от продаж до командообразования) проводятся для того, чтобы обеспечить «эмоциональную встряску», «расшевелить» персонал, «сплотить их» и заставить думать «об общей эффективности».
Следствия
Результатом таких тренингов, как правило, становится усиление демотивации во много раз. Если в компании все в порядке с материальным стимулированием, то логика сотрудников в этом случае следующая: «Снова эти … какую-то ерунду придумали у себя наверху, а нам отдуваться». Если и с материальным стимулированием в компании есть сложности, то недовольство возрастает и в следующем направлении: «Вместо того, чтобы отдавать деньги за это обучение, лучше бы зарплату добавили или офис отремонтировали. Знаем мы, каких больших денег оно стоит!».
Чем заменить тренинг?
Аудит мотивационной системы, опрос лояльности – для выяснения причины спада, работа с полученными результатами в рамках консалтинга (можно своими силами), меняя систему. Даже если в организации все в порядке с мотивационными схемами, а причиной спада является большое количество «засидевшихся» старичков, то на первых порах «расшевеливать» их логичнее, например, аттестацией или какой-то иной формой оценки, но только не тренингом.
Ситуация 2
Сотрудники не понимают своего функционала, так как он не прописан совсем в компании, либо расписан, но нечетко, либо число должностных инструкций за 2003-2011 и т.д. года превышает десяток по каждой из должностей. Каждый делает, что может, а руководство требует еще и то, чего работники не могут (например, специалисты по технической работе должны кроме установки продукта еще и продавать его, заниматься дебиторской задолженностью). В данной ситуации тренинги (особенно навыковые) заказываются для «обучения» сотрудников тем направлениям работы, которые у них плохо получаются (например, для обучения переговорам программистов).
Следствия
Результатом таких тренингов может стать увольнение нескольких сотрудников, которые в процессе тренинга (даже при хорошем отношении в компании к самой идеи обучения) окончательно понимают, что функционал, который руководители им навязывают, точно не их. Они говорят примерно так: «Ну не продавец я, что тут непонятного? Не был им, и не собираюсь!»
Что предпринять вместо тренинга?
Сначала нужно разобраться с функционалом (как ни печально, придется его разделить между несколькими людьми с разными особенностями, навыками, умениями и качествами). Описать конкретные инструкции по каждой должности, проверить, в рамках каких функций нужны какие навыки, оценить наличие (выраженность, отсутствие) данных навыков у сотрудников на соответствующих должностях, а только после этого (если необходимость будет точно) подбирать формы обучения.
Ситуация 3
Сотрудники перегружены (по причине некомплекта штата, либо из-за каких-то быстрых перемен в компании, приведших к резкому повышению объема работ), они не справляются физически с объемом работ, который в компании есть на данное время, часто работают вне рабочего времени, внеурочно, не имея права на больничный или отпуск. В данной ситуации обычно тренинги для сотрудников заказываются чтобы «помочь им оптимизировать свою нагрузку» (тематические тренинги, планирование, тайм-менеджмент, личная эффективность).
Следствия
Тренинг в такой ситуации может стать «последней каплей». Логика сотрудников: «Мы и без этого работаем по шесть дней в неделю, семьи не видим, не успеваем отдохнуть, а тут еще последний выходной забрали на эту ерунду!»
Что предложить вместо тренинга?
Сделать фотографию рабочего дня, анализ загрузки каждого из сотрудников, вычислить нормирование всех стандартных функций и найти причины отклонений, зафиксировать «поглотители времени», минимизировать их. При некомплекте штата, комплектовать его, в случае форс-мажорных обстоятельств объяснить сотрудникам, почему и как долго это будет длиться – смягчать и «успокаивать», просить сотрудников о помощи.
Ситуация 4
Сотрудники загружены адекватно, функционал ясен, лояльность достаточна. Но все вопросы в компании решаются тренингами (будь это неотработанность навыков, недостаточность знаний или конфликты и спорные вопросы и т.д.) – то есть тренинги являются единственным инструментом развития в компании. Они проходят часто (1 раз в месяц или чаще), при этом темы иногда повторяются (для руководителей, которые принимают решение об их проведении, они звучат как «самые актуальные»).
Следствия
Во-первых, тренинги не могут решить всех задач компании, а во-вторых, просто «приедаются». Люди начинают об этом открыто говорить: «Нас уже заучили, сколько можно!» или «Седьмой подобный тренинг продаж за полгода!». Даже если тренинги будут разные, тренеры тоже, новая последовательность вопросов, то с каждым последующим тренингом у персонала будет оставаться все меньше интереса к теме и копиться раздражение.
Что вместо тренинга?
Поскольку знания и навыки требуют для закрепления времени и тренировки, то использовать разные посттренинговые мероприятия, регулярно оценивать знания, навыки и умения, подбирать программы для индивидуального развития конкретных специалистов (в разных видах – от наставничества коллег с опытом до коучинга).
Ситуация 5
В течение более 3-4 лет состав сотрудников постоянный, они выполняют неизменный функционал. Сам бизнес тоже скорее консервативный, чем динамично развивающийся. Раньше никто сотрудников не пытался учить, и формат тренингов для них совершенно новый. Кроме того, даже мысль о каком-либо «обучении» для персонала является непривычной, так как обучение они воспринимают как плановое повышение квалификации или получение образования, обусловленное законодательно. В данном случае тренинги заказываются по причине, что люди «засиделись» и должной эффективности не дают, либо в качестве попытки научить их действительно чему-то новому.
Следствия
Даже при наличии высокой мотивации на рабочую деятельность в компании, первую реакцию на обучение можно описать такими словами: «Руководители считают нас неквалифицированными, поэтому отправляют учиться!» или «Нерусские методики, что там будет?!». А если коллектив в основном составляют люди в возрасте, то есть еще мысль: «Молодежь бы гоняли, зачем нас трогать?!». Это все приводит к обиде на руководителей и сопротивлению тренингам, которые саботируются (по «объективным» причинам), либо превращаются в «клуб жалобщиков».
Альтернатива тренингу
Создание потребности в обучении через индивидуальную диагностику, оценочные мероприятия, начинание с элементарных и легких форм обучения – лекций, изучения литературы, обмена мнениями с коллегами, переходя постепенно на интерактивные форматы.
Ситуация 6
В организации наступают резкие перемены, обусловленные различными причинами: силовым решением владельцев фирмы, изменениями в законодательстве и т.п. Также это могут быть серьезные географические изменения (переход или выход в другие регионы, отличные от привычного), перемены в формате работы (раньше работали на оптовом рынке, открыли розницу), в рынке и продукте (иногда до диверсификации бизнеса). Кто-то из работников в недоумении, но многие просто боятся, ведь у них нет однозначного ответа на вопросы «почему это происходит» и «что дальше будет». В данном случае тренинги заказывают для ответа на вопрос «как» (работать по-новому, действовать дальше).
Следствия
Если у людей мало информации о том, почему и для чего происходят перемены, они точно не пожелают (и не смогут) воспринять адекватно информацию о том, как им нужно действовать. В этом случае чаще всего тренинги для сотрудников только усиливают их тревожность и страхи, приводят к возникновению новых слухов (или усиливают прежние), общая логика персонала выстраивается в направлении «Скорее всего, собираются избавиться от нас – сейчас тренер на нас посмотрит и «сдаст» начальству». Если даже тренер смягчает негативный настрой, то навыковый тренинг придется точно проводить еще раз.
Что делать вместо тренинга?
Информировать сотрудников о целях и стратеги развития бизнеса, любыми способами и по всем каналам (стратегические сессии, совещания, рассылка, корпоративный портал, сайт и т.д.) доводить информацию до людей, куда компания идет, с чем связаны такие перемены. Менять мотивационную систему (монетарную и немонетарную), хотя бы на период резких перемен, спрашивать у сотрудников – что им необходимо для эффективной работы в такой сложный (но интересный) период. А тренинги проводить тогда, когда на них появятся запросы от персонала.
Следующие ситуации будут рассмотрены во второй части статьи.