Предпринимая попытки описать феномены, такие как Web-системы, авторы часто переходят к рассуждениям о том, как они просты в использовании, какими обладают мультимедиа-возможностями, либо обращают внимание на иные технологические аспекты. Но необходимо понимать, что технология сама по себе не могла бы вызвать такое стремительное распространение Интернет и Web.
Конечно, она здесь сыграла важную роль, но действительной причиной молниеносного развития WWW (World Wide Web) является неудовлетворенный спрос на функциональные решения, которые ей удалось предложить. Если бы стимулом для распространения Web были лишь возможности работы в Интернет, она бы развивалась намного медленнее, и не вызывала бы ажиотажа, который можно было наблюдать в 1995 году.
На создание инфраструктуры и убеждение людей принять данную технологию уходит столько времени, сколько хватило бы на то, чтобы затормозить ее развитие. Но благодаря вниманию, которое уделяли СМИ Web-технологии, уже ощущаются рекламные и финансовые результаты ее применения в сети Интернет.
Интранет – явление другого порядка. Есть прямые и существенные причины для того, чтобы крупные частные и общественные компании сразу же взяли на вооружение системы Интранет. Они десятилетиями вели борьбу со сложными проблемами организации, связанными с развитием и ростом, а Интернет-технологии, если их применить к корпоративным системам помогают решить большинство из них. Во многих компаниях уже есть необходимая инфраструктура, существуют взгляды, которые необходимы для принятия Интранет концепции.
Таким образом, есть потребности в новой технологии, есть аппаратное обеспечение; а Интернет-технология принесла ПО, которое может заставить работать это все вместе.
Каковы стимулы для использования Web-технологии? Взглянув с абстрактной точки зрения, можно увидеть, что основная проблема – это расширение деятельности предприятия. Когда в действительном мире размер чего-то растет, начинают действовать определенные принципы развития. В данном случае, возможно, основным эффектом является тот, который называется «отношением площади поверхности к объему». Хотя данный принцип легко описывается математически, мы покажем его на примере из жизни.
Если вы когда-нибудь готовили пюре из картофеля, то знаете, что картофель быстрее варится, если его порезать на небольшие кусочки, а не варить целиком. Чем кусочки меньше, тем быстрее они готовятся. Это происходит по той причине, что центр каждого из кусочков находится ближе к поверхности, чем центр всей картофелины или большого куска. У маленьких кусочков лучшее отношение площади поверхности к объему.
Данный принцип применяется и к организациям. Представив компанию в виде сферы, можно рассматривать поверхность в качестве той ее части, которая взаимодействует с рынком и клиентами, а объем – как сложность и размер организации. По мере того, как «поверхность» компании становится больше из-за роста рынка, либо из-за усложнения структуры среды, должен изменяться объем, чтобы он соответствовал изменившейся площади поверхности. Суть в том, что при отсутствии изменений в структуре объем должен увеличиваться в два раза быстрее поверхности. Это определяет естественный предел размера, по мере достижения которого работа компании не может оставаться такой же эффективной.
Многие современные предприятия работают на основе принципа постоянного роста, но, как показано в данной модели, коэффициент усложнения структуры этого предприятия будет равен 1:4:8 до тех пор, пока в нем существует централизованная пирамидальная структура принятия решений.
Это ведет к проявлению следующей особенности роста – возрастанию инерции. С ростом компании ее реакция на внешние события снижает результативность, так как в ней постоянно увеличивается количество элементов, работу которых необходимо координировать, становится больше уровней, через которые должна проходить информация. К этому нужно добавить время, которое необходимо подразделению, несущему ответственность за принятие решений, чтобы разобраться с увеличивающимся числом принимаемой информации и подготовить ответ, тогда проблемы, имеющие место в современных крупных компаниях, станут понятнее.
Эти сложности являются предметом непрерывного внимания менеджеров. Проблемы, описанные выше, дают основания для сокращения управленческих кадров. Однако сокращение штата и менеджеров в средних слоях управления компании не решит кардинально ее проблемы. Необходим объем, который способен поддерживать имеющуюся площадь поверхности, иначе она будет «проваливаться» (компания не может сконцентрироваться и отвечать на перемены, происходящие на всей площади поверхности, которую она поддерживает). Это можно представить в виде баскетбольного мяча. Если из него выпустить воздух (который поддерживает объем), он деформируется и утратит прыгучесть. Чтобы баскетбольный мяч функционировал, данный объем должен быть скомпенсирован, либо придется сократить оболочку (поверхность) мяча, чтобы он весь стал меньше.
Даже, если в компании имеется инфраструктура из компьютеров и сетей, дающих возможность поддерживать объем, компания, в структуре которой принятие решений централизовано, в скором времени перегружается поступающей извне информацией, которая не перерабатывается вовремя, и принятие решений затормаживается, либо перестает соответствовать ситуации. Поэтому большинство попыток сократить размер компании привели или к утрате многих позиций в бизнесе, или к расширению штата до прежних размеров в течение нескольких лет.
Третьей особенностью растущих систем является деформация. Если объем увеличивается в два раза быстрее поверхности, то сила тяжести под действием веса объекта деформирует поддерживаемую поверхность. Поэтому на суше нет животных размером с кита. Потому что, чтобы поддерживать существо размером с кита, нужны ноги с диаметром больше тела кита.
Если компании растут, в них со временем проявляются симптомы организационной деформации, которые вызваны сбоями в эффективности коммуникаций. Это принимает форму напряжений внутри компании (межгрупповой конфликт), окостенения компании (нездоровая бюрократизация), а также утраты централизованного управления в случае несанкционированной рационализации (создание закрытых проектов, итоги которых объединить будет нельзя). Происходит естественный предел роста компании с централизованной структурой принятия решений.
Альтернатива – распределенное принятие решений. Но в отличие от приготовления картофельного пюре, сложные компании нельзя «разрубить» так, чтобы они при этом остались организациями. Организации приходят к успеху именно благодаря тому, что они используют преимущества скоординированной деятельности. Как решить данные проблемы? В жизни есть удачные модели, возникающие естественным путем в сложных системах, которые помогают справиться со сложностями. На протяжении нескольких десятилетий нашего века известные ученые исследовали Общую Теорию Систем. Было определено существование нескольких особенностей систем, две из которых имеют прямое отношение к обсуждаемой теме.
Первое наблюдение – сложные системы составляют подсистемы низшего уровня, которые саморегулируемы. Когда составляющие каждого уровня становятся стандартизованными и саморегулируемыми, работа упрощается, и появляется возможность понять и сформировать новый уровень структуры. Данный тип иерархии является принципом, который лежит в основе революции микропроцессов. Низкоуровневые системы объединяются в структуры более сложного порядка организации и такого уровня сложности, чтобы их было бы невозможно создать без тиражирования систем, из которых они состоят.
Второе наблюдение – сложные системы, состоящие из саморегулируемых подсистем, стабильнее систем того же размера, где все составляющие реагируют на все раздражители. Современные компании, действующие в условиях стресса, эволюционируют к системам первого рода, они переходят от пирамидальных централизованных структур принятия решений к системам, где принятие решений и управление распределены.
Процесс, который используется для координации и коммуникаций между саморегулируемыми подсистемами, определяет систему следующего уровня, ее функциональность и сложность. Сегодня главная структура компании, которая обеспечивает координацию и коммуникации, до сих пор привязана к «бумажной» технологии, даже если информация уже есть в электронной форме. Кажется, что современные предприятия достигают пределов сложности и размера, которые реально поддерживать при «бумажной» технологии. В течение 30 лет бизнес-консультанты твердят о том, что необходима децентрализация принятия решений в компаниях и перемены в структуре, об отказе от централизованной модели принятия решений. Реорганизация процессов предприятия – последнее воплощение данной тенденции. Кажется, что не хватало лишь подходящей инфраструктуры поддержки координации деятельности в организации и коммуникаций внутри таких новых децентрализованных предприятий.
На данном этапе технология начинает играть важную роль. Электронные коммуникации дают возможность преодолевать многие ограничения в обновлении и распределении информации, присущие «бумажной». То, как скоро и широко была принята технология «клиент-сервер», показывает глубокую необходимость децентрализации принятия решений. Данная технология никогда не была финансово эффективна в случае использования ее в централизованных компаниях, несмотря на то, что ее использовали часто именно там. Так как в технологии «клиент-сервер» прежде всего внимание уделялось компонентам, а не координации и процессу коммуникации, то она не могла решить фундаментальную проблему распределенного принятия решений на предприятиях.