Можно ли оценить с помощью психологических тестов эффективность претендента на должность? Каждое действие в нашей жизни подчиняется ответам на вопросы: «Что делать?» и «Как делать?». Данная философская сентенция является основой создания системы отбора персонала в компанию, начиная с должностей самого низкого уровня до самого высокого.
Проблема первая, возникающая вместе с подбором, содержится в профессиональной подготовке человека, который будет осуществлять поиск и отбор сотрудников в организацию. Часто таким человеком является молодая девушка, которая оценивает и выбирает людей, по сути, по критерию «понравился ей человек или нет».
А если отбор будет осуществлять амбициозная выпускница университета, с завышенной самооценкой и 2-летним стажем работы? Она выберет или себе подобных, или тех, кто склонен к заискиванию перед должностными особами, даже если они не самые значимые. Множество руководителей стараются набрать в штат себе подобных, только немного скромнее в возможностях. Иногда можно нарисовать портрет директора, глядя на его подчиненных, с совпадениями до 90%. А люди нужны разные, в первую очередь те, кто способен изменять вокруг себя реальность. Часто они не походят на директора или рекрутера компании.
Обратите внимание, чтобы осуществлять качественный отбор персонала предприятия, личность менеджера должна быть зрелой, которая прошла процесс социального и физиологического становления (примерно 25-27 лет). У этого человека должен быть широкий кругозор, он сходу должен называть 25-30 характеристик личности, называть молниеносно состояния, в которых сам находится, иначе как он может оценить других? Уметь расшифровывать высказывания, т.е. видеть «скрытый» смысл сообщений. Он должен уметь определять, как именно кандидат на предыдущем месте работы достигал результатов, а также легко переводить требования к работе в категории компетенций. Но главное – человек должен понимать и уметь применять диагностические технологии. На уровне субъективной оценки могут быть ошибки при оценке людей, снизить в значительной степени количество ошибок поможет арсенал психологических тестов.
Вторая проблема заключается в высоком уровне недоверия к психологическим тестам, особенно у топ-менеджеров. Это мнение во многом верное. Данная проблема подразделяется на две подпроблемы.
Первая подпроблема. Парадокс ситуации в целом состоит в том, что множество тестов в информационном пространстве или не надежные или не валидные. Например, тест из 20 вопросов не дает точного результата по определению. Множество из них не подходят для профессионального отбора по той причине, что результаты не определяют достоверность ответов. Невозможно при приеме на работу ответить полностью точно на все вопросы. Для работы необходимо применять профессиональные тесты, желательно совместно с профессиональными диагностиками. По той причине, что для обучения использованию СМИЛ (стандартизированный многофакторный метод исследования личности) на среднем уровне необходимо хотя бы несколько месяцев, если имеется психологическое образование. Данный тест характеризуется высоким прогностическим эффектом и дает хороший уровень достоверности результатов, но использовать его в действительности может только специалист.
Вторая подпроблема. Субъективное недоверие менеджеров по отбору и руководителей. Например, многих обижает факт того, что о НЕМ судят, основываясь на выборе каких-то портретов. Для отрицания тестов как инструмента для оценки претендентов находится еще множество причин. Но в основном они связаны с тем, что люди не умеют выбирать их, интерпретировать, или просто не желают ими пользоваться. Считая, что их личная субъективная оценка намного качественнее. Вопрос спорный, скажем для примера, что методика разработки тестов профессионального уровня создается на статистическом анализе нескольких тысяч результатов. Результаты сравниваются с результатами других методик и экспертными оценками.
Третья проблема. Специалист верит в тесты, правильно ими пользуется, но не умеет сформулировать, какими именно методиками надо мерить и каким образом интерпретировать. Например, неким тестом на интеллект проверили претендента. Показатель получили очень высокий и сделали вывод о том, что этот кандидат очень умный. А через полгода в нем разочаровались, так как результаты работы у него намного хуже, чем у того кандидата, который этот тест прошел с трудом.
Четвертая проблема. В качестве серьезного аргумента против применения психологических тестов иногда выдвигают претензию, что человек тест проходит хорошо, а работает намного хуже того, который не проходит тест.
Итак, основные проблемы обозначены, перейдем к возможным решениям данных проблем.
Первая проблема. Решение. Зрелые и грамотные менеджеры по персоналу. Такой менеджер должен иметь опыт работы 3-5 лет по другим специальностям, а также опыт работы 1-2 года на должности, связанной с наблюдением за людьми, которых они отобрали. Такому человеку, как правило, должно быть около 30 лет.
Вторая проблема. Решение. Применение методик, зарекомендовавших себя как надежные и валидные. Можно получить экспертную оценку у специалистов психологов-диагностов, стаж которых около 5-7 лет. Правда, здесь могут возникнуть сложности. Бывает, что в силу различных причин сложно применять профессиональные тесты. Например, как бы ни был хорош тест СМИЛ, но на его прохождение требуется не меньше часа, а это неудобно. Тест на интеллект Векслера тоже хороший, но он также требует много времени. Данную проблему можно решить следующим образом – применять несколько проективных методов, позволяющих получить информацию быстро. При этом разные методики дают возможность сконцентрировать оценку на необходимых качествах. Мы знаем, что интеллект не сильно связан с успешной деятельностью. Вернее отсутствие интеллекта тесно связано с низкой эффективностью. В данном случае нужно в сокращенном виде использовать технологии оценки интеллекта, чтобы не пропустить кандидата с низким интеллектом. Например, можно применять тест на интеллектуальную лабильность. Человек, который хорошо проходит этот тест, обычно достаточно легко справляется с серьезными информационными и интеллектуальными нагрузками на работе. На прохождение теста нужно около 5 минут.
Вывод: нужно проконсультироваться относительно используемых методов со специалистами.
Третья проблема. Решение. В любом случае оценивать нужно: интеллект, мотивацию (смешанная, достижений, избегание неуспеха), структуру черт характера кандидата (соответствие их профессиональным требованиям), локус контроля (позиция зависимости от собственных действий или зависимость от обстоятельств).
Вывод: нужно сформировать арсенал различных методик, которые будут оценивать необходимые качества претендента. В идеале нужно стандартизировать результаты для формирования оценки будущего сотрудника. Это даст возможность обеспечить контроль выполнения, а также распространить процедуру в подразделениях организации.
Четвертая проблема. Решение. Это даже не проблема. Все понимают, что собеседование никто не отменял. На собеседовании мы можем оценить ценности, убеждения, широту мировоззрения, а также профессиональные компетенции и знания. Относительно профессиональных качеств, мы должны всегда выяснять «ЧТО?» должен уметь соответствующий специалист и «КАК?» он должен достигать результатов. Либо узнавать, как он это раньше делал.
Вывод: если результаты собеседования удовлетворительные, профессионально-психологическая диагностика также показывает хорошие показатели, то можно принимать относительно кандидата позитивное решение. Нужно обращать внимание на то, что диагностика показывает уровень внутренней гармоничности и психологической готовности. Мы можем говорить о том, что при одинаковых профессиональных навыках будет эффективнее тот кандидат, который показал лучшие результаты профессионально-психологической диагностики. Спорить с тем, что здесь тоже могут быть ошибки, нельзя, но опыт показывает, что эффективность отбора модели, которая описана в данной статье, очень высока: 80-90% удовлетворительных результатов. Например, уровень корреляции данных по продажам торговых специалистов с использованием психодиагностики равен 0,82 (т.е. почти полное соответствие результатов тестирования и действительных показателей персонала). Это считается очень высоким уровнем корреляции. У данной технологии есть важное преимущество: ее можно передавать другим специалистам и не нужно готовить их очень долго.