Анализ нежелательных явлений в работе организации – начальный этап мыслительных процессов – можно сравнить с работой врача. Сначала он смотрит на симптомы заболевания: у человека болит голова, живот, тошнота. И его диагноз – воспаление аппендицита.
Затем он собирает информацию, проводит исследование. Если его диагноз подтвердится анализами, значит, больного надо оперировать. Врач работает в рамках одного предмета: телесное здоровье пациента. В этих пределах он ищет симптомы заболевания. Аналогично и в бизнесе.
Вы находите и рассматриваете симптомы заболеваний по полному спектру деятельности организации: от поставки сырья до доставки продукта клиенту. Выбрав симптомы, которые наиболее критичны для бизнеса, вы начинаете их «раскапывать» - анализируете, чтобы найти коренную причину. Сделав какие-то выводы, вы анализируете дальше, делаете дополнительные эксперименты, чтобы убедиться, что вы сделали правильные предположения.
Вы работаете, пользуясь однозначной, четкой логикой причинно-следственных отношений. Когда вы найдете причину, то сможете объяснить все явления в рамках вашего бизнеса. Данный подход позволяет разработать стратегический план действий. Но этого мало, чтобы решить проблему. Для осуществления плана нам надо вовлечь в работу всех сотрудников компании, связанных с этой сферой деятельности.
Обратившись к опытным руководителям своей компании с тем, чтобы они бросили вызов общим предположениям, полученные выводы можно перепроверить. Обычно их ход мыслей подтверждает ваш анализ, если вы придерживались жесткой логики от изначальной проблемы до знакомых всем проблем. В этом случае уже рассчитывайте на интуицию и опыт своей команды.
Такие же методы анализа мы применяем для того, чтобы пояснить, передать идеи, к которым пришли, своим сотрудникам. Главное – свое понимание проблемы передать членам команды и вовлечь их в процесс работы. Вместе вы проанализируете риски и сможете им противостоять.
С другой стороны, преодолев сопротивление своих сотрудников, пройдя эмоциональные барьеры в ходе решения проблем, вам надо быть готовыми к возникновению физических барьеров. Именно здесь появляется необходимость увеличения круга участвующих людей. Нужно попросить окружающих рассказать о своих наблюдениях, они вам скажут, что у вас не работает. А после этого привлеките их к работе над преодолением данных препятствий.
Коммуникационные правила просты и зависят от того, с кем вы разговариваете: с менеджерами, владельцами. Основная цель владельцев – существенный рост при стабильности компании. Руководители компании отвечают именно за это. Для решения проблем собственники нанимают менеджеров, за что платят им деньги. С ними нужно разговаривать о ценности своего предложения и о задачах, которые стоят перед его бизнесом. Нужно, чтобы он понял: все может оказаться сложнее, чем видится сначала. Потом вы показываете, что решение проблем есть, и в результате бизнес владельца приобретает существенную ценность. Овчинка выделки стоит, но так как этого никто еще не делал, то владелец компании должен быть готов к тому, что будут некоторые шаги, для осуществления которых у компании пока нет необходимых знаний. В процессе такого разговора топ-менеджер должен помочь ему разработать план действий.
А каким будет результат, если с самого начала разговора с менеджерами компании завести обсуждение великих амбициозных планов и задач? Представим: вы им обещаете, что за два года компания вырастет по объемам оборота в три раза. Первое, что они сделают – впадут в истерику, так как вы только усилите их проблемы и головную боль. Нужно начинать разговор с менеджерами с существующих проблем, показывая им глубинные причины. Затем нужно помочь им понять, что есть предположения, которые они до этого не могли видеть. Эти предположения помогут найти им решение, не требующее компромисса. Затем нужно проанализировать риски, которые связаны с этим решением, и научиться управлять ими.
Следующий шаг – формирование дорожной карты препятствий на пути реализации и поиск возможностей их преодоления. Также стоит рассказать менеджерам о том, как справляться с личным страхом сотрудников перед изменениями. Другими словами, когда люди начинают паниковать перед грядущими изменениями, своим бездействием или действиями они могут лишь ухудшить ситуацию. Итак, в этих двух случаях принципы коммуникации, по сути, одни и те же, но используемые слова будут различны.
Роль изменений
Сами по себе изменения не новы. Люди всегда что-то меняют. Сейчас единственное новшество – увеличение скорости перемен и скорости, с которой надо меняться нам самим. Люди находятся в состоянии поиска и используют появляющиеся возможности.
Изменения распространяются мгновенно по всему миру. То, что вчера считалось правильным решением, сегодня на нашем пути становится препятствием. Корректировать решения, чтобы двигаться дальше, мы можем при помощи фундаментальных инструментов ТОС. Практика бухгалтерского учета – прекрасная иллюстрация того, как усложнения делают процесс принятия решения сложнее. Мы начинаем верить в то, что «прибыльность продукта» обладает реальным характером, как будто продукт, выпускаемый нами, обладает личным счетом в банке. Но нам известно, что и прибыль, и счет принадлежат компании, выпускающей продукт.
Йога для менеджеров
Изучение «Мыслительных процессов» включает два этапа. На первом – руководители ищут поиск решения посредством анализа ситуации, сложившейся в организации. Они учатся, как посредством инструментов ТОС докапываться до сути и причин проблем. Это дает возможность взглянуть по-новому на среду, где они работают, разглядеть направление, в котором нужно двигаться. При этом они часто сами удивляются, что обнаружили.
Вторая часть отводится тому, как о своих выводах рассказать коллегам, сотрудникам, как правильно коммуницировать с владельцами компании, разговаривать с клиентами для того, чтобы изменить политику компании и получить нужный результат. Важно уметь сделать такое предложение, от которого никто не сможет отказаться.
Целью этой деятельности является то, чтобы создать способность к росту. Организация должна, сохраняя стабильность, развиваться благодаря введению новых процедур и процессов. Это возможно, когда компания существует согласно новым процессам и принципам, которые пересматриваются и модифицируются своевременно по мере необходимости.
Если осуществить изменения посредством стратегии, которая контролируется жестко на базе статичной платформы процедур, порядков и предположения, что это все создается на века, то все будет насмарку. А если в организации удастся создать платформу, которая даст возможность двигаться вперед и изменяться согласно обстоятельствам, то руководитель и его команда тем самым создадут трамплин для дальнейшего повышения эффективности бизнеса.