Оценка персонала: необходимость или роскошь? Методы оценки персонала. Часть 3

Оценка персонала: необходимость или роскошь? Методы оценки персонала. Часть 3

Неправильный выбор методов оценки персонала и постановка задачи, непрофессиональные комментарии по итогам оценки могут не просто вызвать сомнение в ценности данного мероприятия, но и дать негативные результаты.

Приведем практические примеры с комментариями: 1. Оценка ради оценки. Запланирована оценка (ежегодная аттестация), имеется бюджет, но есть вероятность, что в дальнейшем ее результаты использоваться никак не будут.




Это окажется не только пустой тратой сил и времени, но также сформирует негативное отношение персонала к процедурам оценки в будущем. Кроме того, нужно помнить, что для любого человека является стрессом подвергаться оценке со стороны незнакомых людей, намерения и цели которых не очень понятны. Есть такое выражение: «К оценке других людей могут относиться равнодушно лишь святые и психопаты». Поэтому лучше поставить задачу, пусть узкую – формирование резерва, оценку командных лидеров и т.д.

2. Тотальный контроль. Запрос от руководства звучит так: «Хочу все знать про своих подчиненных». В данном случае результаты предназначены только для руководителя, который ищет в людях то, что важно для него (определить немотивированных сотрудников, скрытых конкурентов, претендентов на увольнение, слабые стороны коллег). Итоги оценки будут использоваться только в целях управления, но лично и с оттенком манипулирования. Этот запрос является невыполнимым, так как нельзя сказать про человека все (а читать между строк никому не хочется); также нет уверенности, что принцип «не навреди» будет соблюдаться.

3. Причина отказа. Результаты оценки иногда применяются для того, чтобы облегчить процедуру отказа соискателю: «Вы не прошли тест» - и все. Если даже человеку не удалось набрать нужного количества баллов, нужно отметить, что оценка относится именно к данной позиции, а не к умственным способностям кандидата. Когда речь идет об оценке характеристик личности, то можно сильно травмировать человека.

Становится понятным страх перед тестированием после встречи с «жертвами» обратной связи по итогам оценки. Один из начальников в тексте отчета, предоставленного ему, подчеркнул то, что посчитал нужным, и передал кандидату с комментарием «Поэтому я вам отказываю». Он выделил следующие характеристики: бескомпромиссность активность, умение отстаивать свое мнение. Кандидат был шокирован.

4. Простой запрос. «Мне нужно знать, кого уволить, а кого оставить работать». Если после проведенной оценки последует череда увольнения, это может привести к разрушению корпоративной культуры компании, создать напряженную и тревожную обстановку, увеличить текучесть кадров. Внутреннее исследование не должно ни в коем случае влиять отрицательно на мотивацию персонала. Информация, полученная в результате исследования, не должна становиться поводом для увольнений и санкций. Важно, чтобы люди знали, что такие исследования приводят только к положительным переменам в кадровом управлении и бизнесе, в противном случае, отношение к различному аудиту будет несерьезным или даже наталкиваться на сопротивление. Важнее, чтобы персонал компании получал обратную связь и рекомендации для последующего развития.

5. Оценка лояльности. «Мне нужно знать не только то, кто из сотрудников лоялен в данное время, но и то, кто будет лоялен, если я его уволю». Вообще оценка лояльности является очень сложной задачей. Вряд ли можно обвинить в нелояльности работника, которому зарплату не выплачивают в положенное время. Лояльность – это взаимоотношения между сотрудником и компанией. Вернее, это оценка мотивационной структуры сотрудника и ее совпадениями с ценностями корпоративной культуры и «мотиваторами» компании.

6. Избыточная оценка. Фрагмент из разговора с сотрудником отдела персонала: «Я его тестировала в течение шести часов, и, кажется, что знаю о нем все, кроме того, как он будет продавать». Это избыточная и нецеленаправленная оценка. При оценке сотрудников нас, как правило, интересуют профессионально-поведенческие качества, а не глубинные страхи. Если нам нужен только медицинский представитель, то вряд ли нам нужно видеть его насквозь.

7. Несоблюдение конфиденциальности. Отчеты по итогам оценки, как правило, это конфиденциальная информация. Отчет для руководства компании и работника по содержанию не отличаются, но различаются по структуре и объему. Отчет для руководства четко структурирован, направлен на сравнение и оценку показателей развития компетенций и иных характеристик. Обратная связь сотруднику предоставляется консультантом, который проводил оценку или общая информация, которая не должна оказать демотивирующее воздействие и направляться на поддержание морального духа и стимулирование самооценки.