Работодатель желает оценить не только знания и навыки кандидата, но и его личные качества, так как это важно для определения того, как новый сотрудник впишется в корпоративную культуру организации, будет работать в коллективе.
Для менеджеров, продавцов, сотрудников в области обслуживания клиентов, обучения, тренингов эти профессионально-поведенческие свойства иногда являются самым главным.
«Обычное интервью» и интервью по компетенциям
Самым легким и часто использующимся методом оценки персонала во время приема на работу остается интервью. Самое обычное интервью, которое вы проходили, когда получали автокредит без первого взноса или записыывались на курсы иностранного языка. Но его эффективность зависит во многом от опыта интервьюера. Например, по итогам исследователей, которые сравнивали результативность разных методов оценки, «точность» неструктурированного интервью (обычного собеседования) составляет 15%. В эти 15% входит то, что кандидат рассказывает о своем профессиональном опыте, образовании, навыках, которыми он владеет, уровне вознаграждения, которого он ожидает и т.д.
Если это рядовой сотрудник, который должен обладать определенными практическими навыками (иностранный язык, ПК), то пробел можно восполнить, используя тесты, точность которых равна примерно 55%. Но такая проверка требует финансовых и временных затрат, подготовки работника, который будет проводить процедуры, обрабатывать результаты, подготовки организации тестирования. Эти затраты могут быть оправданы, если есть уверенность, что проверка именно данных навыков даст возможность выбрать лучших из лучших, тем более если поток соискателей на вакансию большой. На практике отмеченные затруднения и ограничения приводят к тому, что дополнительные проверки есть не всегда и кандидату на вакансию часто приходится верить на слово.
Когда конъюнктура рынка складывается благоприятно и легко найти кандидатов на вакансию, то цена ошибки не очень высока – это только время, потраченное на поиск, отбор и посвящение в должность, дальнейшее увольнение и снова поиск. Но если речь идет от топ-менеджерах и специалистах высшего уровня, то потери существенно возрастают – это уже не только время, но и угроза больших финансовых потерь и ущерба для корпоративной культуры организации.
Более «серьезные» методы оценки персонала нужны для сотрудников компании, которые должны не просто обладать знаниями и навыками, но и уметь организовывать работу людей, а также управлять информацией. Это вполне ясно, и для оценки менеджеров и специалистов часто в организациях проводят несколько интервью – с кандидатом сначала встречается внутренний рекрутер, затем линейный менеджер, а потом руководитель. Иногда число интервью достигает пяти-семи.
У данной «системы фильтров» есть свои плюсы (можно обменяться впечатлениями о соискателе), но есть и недостатки. Во-первых, кандидату приходится на всех интервью отвечать на одинаковые вопросы относительно его профессионального опыта, ожиданий о зарплате, причин перехода с одной работы на другую и т.д. Но, тем не менее, не удается достичь ясного понимания основных характеристик кандидата. Во-вторых, на интервью расходуется драгоценное рабочее время нескольких сотрудников. В-третьих, линейный менеджер совсем не всегда оказывается профессиональным интервьюером, и от него сложно требовать других комментариев, кроме как «Похож на Прохорова, надо брать…» или «Кажется, все нормально, но он какой-то «мутный»».
Другими словами, отбирая специалистов или менеджеров при помощи простых интервью не обойтись без продуманной системы оценки. Недостаточно понимать только где и когда работал человек и что он сделал, - важно то, как он это делал, при помощи каких качеств достиг данного результата.
Пример. Кандидат Сидоров полтора года работал на позиции руководителя отдела продаж в известной компании, его подразделение с успехом выполняло план. Кажется, что этого достаточно для того, чтобы принять его на такую же должность. Но существует ряд гипотез о причинах данного успеха. Первая – была благоприятная ситуация на рынке, что выполнение плана не требовало больших усилий. Вторая – у руководителя была профессиональная команда, и его вклад был минимален. Третья – кандидат действительно приложил значительные усилия, чтобы его команда показала хороший результат. В этом случае важно понять, что конкретно он предпринимал, чтобы добиться успеха – оказывал ли давление на сотрудников, демонстрировал положительный пример, применял дисциплинарные меры, использовал нестандартный подход и проявлял креативность, опирался на точный анализ рынка, грамотно организовывал работу и т.д.