Первый вариант, один из самых безопасных, но долгих – вырастить руководителя. Например, из начальника подразделения. Здесь самой удачной в использовании является модель карьеры «змея», когда будущий топ-менеджер в качестве сотрудника проходит основные подразделения организации.
Затем работает в компании в качестве руководителя подразделения, потом департамента, получает бизнес-образование, стажируется в роли правой руки владельца и принимает бразды правления. Это, к сожалению, процесс долгий, где многое зависит от лояльности будущего гендиректора к компании и лично к владельцу. Встречается в производственной сфере.
Второй вариант подбора руководителя – «скоростное» выращивание. Устраивается соревнование между топами (директором по развитию, финансовым, коммерческим директором, директором по производству, по безопасности и т.д.) в форме участия в проектных группах, представительства на мероприятиях. Владелец при этом может сравнить компетенции директоров с идеальной моделью. Ситуация сложна тем, что здесь присутствует личностный фактор (владелец является «оценщиком» в отношении знакомых ему персоналий) и в риске возникновения междоусобицы. Для проведения оценочных сессий и осуществления оценки лучше привлекать специалистов в этой области.
Третий вариант – привлечение топ-менеджера со стороны. Тонкий момент, так как необходимо увязать комплекс личных и профессиональных качеств «варяга», корпоративный дух компании и истинные ожидания владельца. Из трех вариантов этот самый опасный с точки зрения стабильности бизнеса.
Возможные риски:
Несовпадение стиля управления бизнесом со сложившимися стереотипами управления у пришедшего генерального директора;
Недостаток профессионализма нового топ-менеджера;
Неумение нового гендиректора выстроить коммуникации, удовлетворяющие владельца.
Подбор руководителя со стороны может привести к потере темпов роста компании, к сокращению ее доли на рынке или финансовому ущербу. Причины могут быть различные: недостаточные знания топ-менеджера, выбранного на позицию первого лица в b2b-компанию или УК многопрофильного холдинга; недостаточные знания розничных сетей у кандидата с рынка b2c.
В российских компаниях сегодня часто практикуется вариант поиска топ-менеджера на стороне. Если владелец бизнеса пожелает сложить с себя полномочия по управлению, а остальные варианты (коллеги по бизнесу, семейные связи, соратники и знакомые) уже исчерпаны, то при подборе руководителя следует:
- обращаться только в известные консалтинговые компании;
- тщательно проанализировать потребности;
- сформировать образ, набор компетенций кандидата, опыт работы;
- выстраивать поэтапную, приемлемую мотивационную систему, описывающую период адаптации, переходный период (передача власти постепенно) и полные функции (постановка владельцем задач, форма отчетности, регламент встреч, форма взаимодействия);
- тщательная проверка (лично и по телефону) истории кандидата силами консультанта консалтингового агентства, по личным бизнес-контактам и при помощи службы безопасности. В некоторой степени это снижает риски, связанные с приходом «варяга».
По проверкам службы безопасности отдельный вопрос. Запрос чаще идет в структуры МВД по отсутствию или наличию всех видов привлечения к уголовной или административной ответственности, затем детальный анализ всех предыдущих мест работы – лично, по телефону. Может быть сделан запрос в налоговую службу (при возможности получения сведений) о правах собственности, владении акциями. По результатам данной комплексной проверки организация получает большое поле информации. Анализ данной информации дает возможность получить представление о главных мотивах кандидата – что для него важно, какие факторы риска существуют.
Подобрать профессионального и честного генерального директора на самом деле не так сложно, как принять решение «отдать» бизнес в другие руки. Зачастую создается ситуация «полуделегирования» - есть статус, но недостаточно прав. Наемный генеральный директор оказывается зажатым в обязанностях коммерческого директора, и решает уйти, в лучшем случае. В худшем же – он может использовать свое положение для возможности получения инсайдерской информации и перейти к конкурентам, которые ему больше доверяют.
После утверждения нового руководителя в должности появляется вторая группа сложностей – сохранение его лояльности, профилактика угроз бизнесу. Есть два подхода, которые называются условно «Кто предупрежден, тот вооружен» и «Доверие и прозрачность».
Парадигма доверия – прозрачное информирование наемного гендиректора о деталях и узких местах бизнеса, его полномочиях и правах, форме отчетности перед собственником, стратегии развития организации, перспективы вхождения в долю. В данном случае важно выстроить максимально честные взаимоотношения с наемным директором, повышая одновременно его мотивацию и лояльность владельцам и бизнесу.
Вторая тактика – дозированная информация, регулярный, жесткий контроль и «управление через голову» наемного гендиректора. В крайних вариантах можно встретить даже прослушивание мобильного телефона, наблюдение с помощью системных администраторов за рабочим компьютером, завуалированную слежку (через охранника, личного водителя), попытки отслеживания резюме, наружное наблюдение.
Отделы безопасности компаний уделяют особое внимание встречам с представителями конкурирующих организаций, опасаясь передачи информации, сговора, переманивания к конкурентам. Иногда встречаются попытки подписания договора о конфиденциальности, содержащего пункты о запрете работать в организациях конкурентов в течение 3-5 лет, правда, это является нарушением закона и юридической силы не имеет.
Последняя тактика, к счастью, уходит в прошлое. Птицу в неволе не удержишь, да и петь она не будет. «Подозрительность» характерна непрозрачным бизнесам, которых сегодня становится все меньше.
Лучшей практикой форс-мажорных расставаний с основными фигурами является соблюдение баланса «время-место-действие». Время пришло, решение принято, доведено до конца. Бесконфликтные, профессиональные взаимоотношения наемного топ-менеджера и владельца бизнеса, сотрудников и руководства компании для сохранности бизнеса намного эффективнее, чем излишняя контрразведка. Наемный менеджер заходит на нервной почве в Интернет и для успокоения рассматривает вакансии. Собственник бизнеса размещает вакансию на интернет-порталах, может быть, совсем не из-за действительной потребности в наемном руководителе, а от усталости и «желания разделить ношу».
Но бывают бизнесы, само существование которых является отпечатком личности собственника. Приглашая наемного руководителя, надо понимать, что компания непременно изменится. Поэтому жизненно необходимо выбирать профессионального, умного партнера и, отдавая отчет себе в том, что идеала не будет, делегировать ему постепенно полномочия в широких рамках и идти вперед, покоряя новые рубежи бизнеса.