Российский бизнес, набрав силы после кризиса, активно развивается – а вместе с ним увеличивается количество представительств и филиалов. Какие типы личности работают с комфортом в регионах? Как их правильно контролировать?
Распределение полномочий. Нина Новичкова, директор по продажам рекрутинговой фирмы Adecco Group Russia считает, что не существует универсальной схемы взаимодействия между головным офисом и регионами: «Каждая компания должна создать такой баланс свободы действия и авторитарности в процессе руководства сотрудниками филиальной сети, который будет давать наибольшую эффективность.
Уровень централизации власти зависит от корпоративной культуры, индустрии, истории развития организации, уровня зрелости руководителей и сотрудников, а также некоторых других факторов. Но выделяются зоны, в пределах которых компании централизуют управление через главный офис: коды этики и внутренние политики, взаимодействие с СМИ и государственными органами, маркетинговые стратегии, ИТ-технологии, юридические вопросы, HR, финансы».
При общении с региональными подразделениями важно установить твердые «правила игры», при этом их нужно разрабатывать и вводить на стадии формирования команды менеджеров. Естественно, в организации надо культивировать и поддерживать креатив, предпринимательские инициативы и качества сотрудников на местах. Конкретные бизнес-решения (отдельные маркетинговые акции, ценовую политику) лучше оставлять на рассмотрение региональных лидеров, так как они знакомы со спецификой своего региона, местными клиентами/потребителями, экономической ситуацией, поэтому могут реагировать на рыночные изменения оперативно. Руководители при этом должны придерживаться правил и отдельные вопросы согласовывать с руководством в головном офисе, а какие именно – это необходимо прописывать во внутренних политиках организации. Те, кому не по душе данные правила, отсеются сами, зато в регионе или в городе сформируется четкое представление о компании, и новые работники будут приходить, уже понимая, что они смогут получить, а что нет.
Также принципиально иметь внутренний аудит или контролирующий орган, который будет на регулярной основе проверять на соответствие региональные подразделения. Данный контроль могут производить и руководители по направлениям (HR, маркетинг, продажи), и специально выделенный отдел внутреннего аудита и сервиса.
Нина Литвинова, член совета директоров организации «Конфис», предлагает сначала определить, что мы подразумеваем под понятием дистанционное управление или управление людьми на расстоянии. Одно дело, когда это технология с набором правил, действий, коммуникаций и так далее, и другое – если собственник совсем не занимается своим бизнесом и только по телефону получает раз в месяц отчет, чтобы узнать, как обстоят дела. «Когда нам нужно было за два месяца открыть десять филиалов «Филипп Моррис», мы выстроили такую схему дистанционного управления», - рассказывает Нина. – «Каждое утро мне приходил отчет от представителя филиала, где был описан процесс выполнения наших ЦУ, иногда даже с приложенными фотографиями. Я отправляла им каждый вечер рекомендации и ставила задачи для следующего периода. Мы делали видеоконференции, у нас имелась система отчетности в конкретное время, четкий график посещений регионов – это важная часть системы дистанционного управления».
Для эксперта есть лишь два примера дистанционного управления людьми: первый – с последовательностью, шагами, задачами и правилами, второй – в ручном режиме (когда нужно – позвонил и проверил, не захотел или не нужно – и ладно, и так работают хорошо; раз в месяц провел одну планерку – и хватит). Оба варианта работают в зависимости от задач, поставленных руководителем. Какой из подходов выбрать, зависит в основном от людей и их профессионализма, так как первый подход – это жесткая сцепка, когда многие сотрудники только учатся и им нужна жесткая регламентация всех осуществляемых процессов, второй – более свободная форма, когда участники уже знакомы со всеми правилами игры и пользуются доверием руководителя. Есть значение для последнего делегировать и контролировать. Некоторые убеждены, что работников надо проверять постоянно, и только с пониманием, что рядом работают профессионалы и их результаты всегда хороши стабильно, приходит способность доверять им.