Данная статья была написана на основе двух исследований, которые проводились с целью лучше понять связь, прослеживающуюся между стилем руководства и эффективностью работы подчиненных. Иными словами, было изучено, как поведение руководителя и подчиненного отражается на поведении друг друга.
В одном исследовании, которое состояло из опросов, наблюдений и интервью, принимали участие 50 пар «начальник-подчиненный» из нескольких отделов компаний, находящихся в списке Fortune 100. В другом исследовании были проверены и учтены выводы первого, было опрошено около 850 топ-менеджеров (разного социального происхождения, национальностей и работающих в организациях из разных отраслей).
Они все в последние три года принимали участие в программах INSEAD, которые были посвящены развитию лидеров.
Синдром установки на неудачу
1. До формирования синдрома установки на неудачу у подчиненного обычно хорошие отношения с руководителем или хотя бы нейтральные.
2. Синдром чаще всего начинает развиваться после какого-либо незначительного события. Например, подчиненный не успел выполнить в срок задание, упустил важного клиента или не достаточно хорошо написал отчет. Либо причина в руководителе: по личным мотивам, которые не имеют отношения к работе, он стремится держать на расстоянии подчиненного.
3. После события, с которого началось формирование установки на неудачу, руководитель начинает контролировать данного подчиненного более строго, давать ему более подробные объяснения и инструкции и придираться чаще к его работе.
4. У подчиненного появляются подозрения, что ему не доверяют, он понимает, что его исключили из ближнего окружения начальника. Он эмоционально удаляется от руководителя, замыкается в себе и теряет интерес к своей работе. Если он желает изменить представление руководителя о себе, то начинает ставить для себя завышенные цели или берет на себя непосильную ношу.
5. Руководитель в таком поведении видит неумение сотрудника трезво оценивать свои силы и полное отсутствие способностей к данной работе. Даже если подчиненному удается показать хорошие результаты, то руководитель решает, что это случайность.
6. Подчиненный ощущает себя изолированным, он убежден, что его недооценивают. Он все дальше отходит от руководителя и совсем остывает к работе. Из чувства противоречия он начинает по любому поводу идти на конфликт с руководителем и нарушать правила. Или выполняет работу механически, теряя на самозащиту много энергии. Кроме того, все нестандартные рения он оставляет на рассмотрение руководителя, которого старается всячески избегать.
7. Недовольство руководителя нарастает, он убеждается окончательно, что подчиненный не способен выполнять свою работу без жесткого контроля. В его действиях и словах все чаще заметно раздражение, что еще больше усиливает неуверенность подчиненного, и тот становится еще более пассивным.
8. После того, как синдром установки на неудачу достигает своего пика, руководитель открыто оказывает давление на сотрудника и поручает ему лишь рутинную работу. Подчиненный испытывает недовольство, смятение и злость, либо окончательно в себе замыкается, либо увольняется.
Поведение руководителя с теми сотрудниками, которых он считает сильными
- Обсуждает проект и его цели, практически не вдаваясь в подробности его осуществления. Подчиненным предоставляет право решать самостоятельно проблемы и добиваться поставленных целей;
- Прощает ошибки, понимая, что все на ошибках учатся;
- Предлагает свою помощь. Беседует часто на «посторонние» темы;
- Обсуждает заинтересованно с подчиненными их личные идеи;
- Дает задания более сложного уровня. Дает возможность им выбирать проекты самостоятельно;
- Обсуждает с подчиненными из этой группы стратегию, процедуры и ее реализацию;
- В случае возникновения разногласий принимает мнение подчиненного;
- Поощряет сотрудника, который хорошо выполнил работу.
Поведение руководителя с теми сотрудниками, которых он считает слабыми
- При обсуждении целей и задач категоричен. Говорит не только то, что необходимо сделать, но и как именно сделать;
- На ошибки подчиненных реагирует буквально;
- С подчиненными из этой группы общается только по мере необходимости. Обсуждает лишь рабочие вопросы;
- Мнением подчиненных о том, как задание было выполнено, не интересуется;
- Неохотно предлагает нестандартные задания. При распределении работы не предоставляет широкого выбора;
- Не обсуждает стратегию с подчиненными, ее процедуру и реализацию;
- При возникновении разногласий навязывает личное мнение;
- Критикует ошибки и промахи подчиненного.