Синдром установки на неудачу, оказалось, поддается лечению. Подчиненный может его преодолеть сам, но это бывает редко. Ведь для того чтобы заслужить благосклонность руководителя и попасть из «двоечников» в «отличники», надо постоянно добиваться высоких результатов.
Это трудно сделать, учитывая условия, в которых находится подчиненный. Произвести впечатление нелегко, если тебе поручают всегда самые простые задачи, действовать самостоятельно ты тоже не можешь, да и нет интересов.
Сложно проявлять настойчивость и придерживаться самых высоких стандартов, если это не одобряет начальник.
Если даже сотрудник на самом деле исправится, начальник это не сразу заметит: ведь он привык к посредственным результатам, и к подчиненному подходит предвзято. Согласно исследованиям, чаще всего руководители объясняют удачи работников из черного списка внешними факторами, а не их усилиями и способностями (с «отличниками» при этом все наоборот: их ошибки считаются случайными). Значит, чтобы руководитель пересмотрел свое мнение, подчиненному необходимо проявить недюжинную смелость, компетентность, уверенность и настойчивость.
Часто, чтобы сразить наповал начальника, сотрудники из дальнего круга ставят для себя слишком амбициозные цели: закончить работу раньше срока на три недели, взяться одновременно за несколько проектов или решить самостоятельно сложную проблему. И попадают впросак. Недостижимые цели перед собой ставит только тот, кто не может трезво оценить свои силы.
Синдром установки на неудачу бывает не только у неопытных начальников. Иногда он поражает и талантливых менеджеров. Допуская ошибки в управлении подчиненными, они все равно добиваются успеха посредством высокой производительности. Но максимальную пользу команде, компании и себе можно принести только после избавления от синдрома на неудачу.
Понять друг друга
Для решения проблемы нужно сначала признать, что она есть на самом деле. Это правило справедливо особенно в отношении синдрома установки на неудачу. Для преодоления синдрома, руководителю необходимо знать закономерности его развития, помнить, что его поведение может отбить у работников желание работать хорошо. Но начать лечение еще сложнее: чтобы вытащить на поверхность нездоровые тенденции, которые осложняют подчиненному и начальнику жизнь, и начать их устранять, им надо хотя бы раз поговорить с глазу на глаз. К этой беседе нужно готовиться заранее, помня, что цель ее – значительно улучшить производительность подчиненного и со временем сокращать контроль со стороны начальника.
Трудно и бессмысленно составлять сценарий беседы. Если руководитель станет планировать жестко разговор со своим подчиненным, то на гибкий диалог вряд ли стоит рассчитывать. Нужно помнить о пяти важных моментах.
1. Руководитель должен создать условия для разговора. Надо выбрать место и время для беседы так, чтобы подчиненный чувствовал себя наиболее комфортно. Для откровенного диалога подходит лучше всего нейтральная территория: офис для этой цели не годится – здесь слишком многое напоминает о предыдущих стычках. Приглашая на встречу подчиненного, важно выбрать подходящий тон. Естественно, нельзя говорить подчиненному, что вы хотите оценить его эффективность: сотрудник решит, что его снова будут ругать за предыдущие промахи. Поэтому просто скажите, что вы хотели бы обсудить ваши взаимоотношения. Постарайтесь объяснить, что хотели бы их исправить, найти с подчиненным общий язык, что надеетесь на доверительный диалог. Согласитесь, что за сложившуюся ситуацию тоже несете ответственность и что готовы поговорить о своем отношении к починенному.
2. Подчиненный и руководитель должны определить вместе проблему. Абсолютно никчемные работники – редкость, как и те, кто работает плохо сознательно. Поэтому важно, чтобы после разговора обе стороны поняли четко, что конкретно не получается у сотрудника.
Во время разговора стороны могут прийти к соглашению о том, что подчиненный, менеджер по закупкам, например, не очень расторопно ищет новых поставщиков. А специалист по инвестициям осознает, что не всегда продает и покупает акции вовремя, но отметит свои аналитические способности. Важно вместе сначала обнаружить источник напряженности, а уже после этого повышать производительность и налаживать взаимоотношения.
Также нужно разрешать подчиненным (и поощрять это) защищаться, сравнивать свои результаты работы с результатами своих коллег, а также выделять свои сильные стороны. В конце концов, не всегда начальник бывает прав.
3. Подчиненный и начальник должны найти вместе причину низкой производительности. Вы определили, с чем именно подчиненный не справляется. Теперь надо понять, почему это происходит. Умеет ли он планировать время, организовывать работу, взаимодействовать с коллективом? Есть ли общее в целях руководителя и подчиненного?
Может быть, подчиненный упускает из виду какие-либо аспекты своей работы, так как не понимает, насколько они важны для руководства. Или в напряженной обстановке он теряется. Или его понимание «хорошая работа» отличается от этого же понимания начальника.
Важно, чтобы начальник в беседе коснулся своего поведения относительно подчиненного, того, как оно может отражаться на его работе. Нужно выяснить причину синдрома установки на неудачу, задать для этого такие вопросы: «Может быть, я своим вниманием вам только мешаю?» или «Почему вы считаете, что я на вас очень давлю?»
Также необходимо понять, как начальник и подчиненный видят намерения друг друга. «Когда вы не сдали отчет, который был мне нужен, я решил, что вы недостаточно активны». В ответ подчиненный мог изложить свое понимание сложившейся ситуации: «Мне не понравилось, что вы требовали письменного отчета. Я подумал, что вы хотите слишком жестоко меня контролировать».
4. Подчиненный и руководители должны установить показатели производительности труда и договориться о налаживании отношений.
Перед началом лечения врач ставит диагноз. Данный принцип подходит и для бизнеса: начальник и подчиненный во время беседы должны договориться о способе «лечения» выявленных проблем. Только исправить сбой в работе компании сложнее, чем принять таблетку.
При заключении соглашения начальник и подчиненный должны оговорить, как им жить дальше. Договориться, как, и в каких рамках, начальник будет контролировать работу сотрудника. Естественно, ни один руководитель не откажется от контроля просто так: следить за работой подопечных, особенно слабых – его обязанность. Подчиненному легче будет допустить вмешательство руководителя в его дела, если он будет осознавать, что это все делается для его блага. Большинство мирится с временным контролем, который по мере их успехов в работе становится менее жестким. Проблема в одном: есть ощущение, что жесткий контроль – это навсегда.
5. Подчиненный и начальник должны договориться, что будут впредь общаться более открыто. Руководителю надо попросить своего подчиненного: «Если в следующий раз вам покажется, что я не жду особых успехов от вас, то сразу скажите мне об этом». И хорошо, если он услышит в ответ: «А вы непременно скажите мне, если вам что-то в моих действиях не понравится». С таких элементарных фраз начинаются более откровенные и эффективные взаимоотношения.