Вклад подчиненного в дальнейшее развитие синдрома установки на неудачу имеет отношение к его представлениям о том, что о нем думает начальник. Если человек понимает, что ему не доверяют, критикуют и не одобряют его, не ценят, он в себе замыкается. Это проявляется по-разному.
Во-первых, он самоустраняется – эмоционально и интеллектуально. Человек перестает вкладывать в работу душу. Он устает от того, что с его мнением практически никогда не считаются, а ото всех его предложений отмахиваются, и не желает больше отстаивать свои идеи.
«Мой руководитель вмешивается практически во все. Я с ним не спорю: я делаю все, что он велит. Как робот», - рассказывает один сотрудник, которого отнесли в разряд «слабых». Второй ему вторит: «Когда руководитель дает мне какое-либо задание, я его выполняю механически».
Во-вторых, «двоечник» старается избегать руководителя, частично потому, что знает на опыте: общение это не сулит ничего хорошего. «Сначала мне было интересно обсуждать работу с руководителем, а потом стал замечать, что каждый раз получаю по шее от него. Ну, я и перестал к нему ходить», - вспоминает еще один подчиненный.
Наряду с этим, сотрудники еще больше боятся испортить впечатление о себе. Промолчишь – сойдешь за умного. Поэтому они обращаются за помощью как можно реже, чтобы невзначай не уронить себя в глазах своего начальника. Они редко делятся информацией по собственной воле – из элементарной осторожности, чтобы вдруг не вызвать слишком бурной реакции руководства. «Я однажды хотел рассказать своему начальнику про одно незначительное происшествие, но как только начал рассказывать, сразу об этом пожалел. Теперь он все время вмешивается в мю работу. Надо было молчать», - вспоминает один из сотрудников.
Наконец, человек замыкается в себе и переходит в оборону. Большинство из тех, кого считают слабыми, все больше сил тратят на оправдание себя. Предчувствуя, что все шишки свалятся именно на них, человек ищет аргументы заранее, которые бы доказали его невиновность. Он все чаще оглядывается назад и меньше смотрит вперед. Иногда подчиненный начинает воспринимать в штыки любое распоряжение руководителя.
Ущерб от синдрома
Главный вред от синдрома установки на неудачу отражается двояко: работник расплачивается за него тяжелым эмоциональным состоянием, а организация не получает максимально эффективной работы от сотрудника. Существуют и другие последствия.
Начальнику тоже несладко приходится. Во-первых, сложности в отношениях с подчиненным истощают его физически и эмоционально. Достаточно сложно делать вид, что все замечательно, когда все знают, что это не так. Кроме того, руководитель тратит много сил, стараясь наладить с подчиненным взаимопонимание, разрядить атмосферу и добиться, чтобы тот начал исправляться.
Во-вторых, это может отразиться на репутации начальника, так как остальные сотрудники видят, как он ведет себя со слабыми подчиненными. Если в коллективе начнут считать, что руководитель несправедлив – вместо того чтобы протянуть руку помощи отстающим, он их топит, - то люди сделают выводы.
«Мы ощущали все себя расходным материалом», - делится один преуспевающий сотрудник, вспоминая, как их начальник мелочно контролировал и слишком сильно критиковал одного из подчиненных. Так как все больше фирм признают необходимость предоставления полномочий своим подчиненным и обмена знаниями, то руководители должны не просто добиться результатов, но и позаботиться о своей личной репутации в качестве наставников.
В-третьих, синдром установки на неудачи отражается обязательно на всем коллективе. Начальник своим недоверием тем, кто, как считает он, плохо выполняет свои обязанности, перегружает самых сильных сотрудников. Самые важные задачи поручат тем, на кого можно положиться, кто способен все сделать быстро и должностными инструкциями не ограничивается. «Правило первое: хочешь, чтобы задание было выполнено хорошо, - поручи его самому занятому. Поэтому он и занят», - полушутя говорил руководитель.
Чем больше нагрузка, тем больше сильные сотрудники грамотнее распределяют собственное время, прежде всего – начинают делегировать обязанности своим подчиненным.
Но очень часто на таких работников взваливают непосильную ношу, из-за этого они все время испытывают стресс, у них все меньше останется времени на свою основную работу. В худшем варианте из-за чрезмерной перегрузки сотрудник «сгорает».
В-четвертых, возрастающее отчуждение кого-либо из членов коллектива отражается на общем настроении. В сильной команде сплочение людей происходит благодаря интересу к делу, стремлению к общей цели. И даже если работники, не оказавшиеся в числе «своих», будут скрывать свои чувства, коллегам будет все равно не по себе. «Коллектив – как один организм. Если плохо кому-то, это касается всех», - утверждает менеджер, вспоминая, как было неприятно всей команде, когда директор каждую неделю допрашивал с пристрастием одного из них.
В-пятых, работники, на которых поставили крест, не всегда могут сдержать обиду. Они ищут, кому поплакаться в жилетку, и тратят не только свои время, жалуясь на несправедливость руководителя, но и мешают нормально работать сослуживцам. И на обсуждение внутренних трений и интриг уходит драгоценное время.
Наконец, данный синдром отражается и на подчиненных «не своих» работников. Представьте, что одноклассники задирают одного из слабых учеников. Дома он вымещает свою обиду на своем младшем братишке. Аналогично и с теми, кто не попал в число приближенных к начальнику. Они будто копируют его в отношениях с подчиненными: контролируют их слишком жестко и не замечают успехов.
В следующей части статьи мы поговорим о том, есть ли выход из данной ситуации.