Существуют ли способы борьбы с синдромом установки на неудачу? Перед тем, как отвечать на этот вопрос, посмотрим внимательнее, какие силы его запускают и подкрепляют. История болезни.
Как уже было сказано в первой части статьи, синдром установки на неудачу появляется и развивается незаметно: напряженность между руководителем и подчиненным постепенно обостряется, и рано или поздно становится понятно, что отношения между ними окончательно испортились.
Однако в появлении синдрома имеется закономерность – всему виной пресловутое представление о плохом работнике. Проведенное исследование показывает, что обычно руководители так описывают своего работника:
- не проявляет инициативу, решая проблемы и управляя проектом;
- неинициативный, вялый, кроме прямых обязанностей ничего не делает;
- ограниченный человек;
- предпочитает опробованные, старые ходы, редко подает идеи.
Неудивительно, что руководство по-разному относится к слабым и сильным сотрудникам. Многочисленные исследования показывают, что большая часть начальников – около 90% - разделяет сотрудников в коллективе на «своих» и «не своих». «Своим» руководители доверяют, предоставляют им больше свободы для действий, чаще общаются с ними и демонстрируют всячески свое одобрение. Доверительные отношения формируются и между приближенными. На сотрудников из другой группы начальник смотрит не как на соратников, а как наемную рабочую силу, более формально ими управляет, держит их на расстоянии, личных отношений не устанавливает.
Почему менеджеры относят подчиненных к двум разным категориям? Потому же, почему все мы делим людей на друзей, знакомых и родственников: это облегчает нам жизнь. Мы все мастера навешивать ярлыки – так легче оценивать происходящие события и общаться с окружающими, а начальнику это помогает понять, кто на что способен, и распределять задания между подчиненными.
Если работник считается ленивым и бестолковым, то руководитель будет замечать лишь то, что подтверждает его мнение, и не будет видеть то, что противоречит ему. Например, слабый сотрудник предлагает хорошую идею. Что думает его начальник? Что это только счастливое совпадение, которое никогда не повторится. Согласно результатам исследования, руководители ставят диагноз новому работнику и относят его к той или иной группе в первые же пять дней его работы.
Осознают ли сами руководители, что к «своим» и «не своим» подчиненным относятся по-разному? Конечно. Были проведены беседы с самыми разными руководителями, и они все независимо от компании, национальности образования и социального происхождения признавали, что за слабыми сотрудниками следят гораздо больше. И это правильно, уверены они; это их сознательные поступки. Некоторые говорят, что так они поддерживают подчиненных, а значит, делают это им во благо. Большинство также признает, что их чаще раздражают слабые сотрудники, чем сильные.
Однако руководители часто забывают пословицу «Что посеешь, то пожнешь», не осознавая, что не давая человеку свободы действий, особенно, когда он чувствует, что его на работе не ценят, то, в конце концов, у него опускаются руки, пропадает интерес к делу и на самом деле он начинает работать хуже других. Повсеместный контроль означает: начальник уверен, что работнику нельзя давать свободу, что он может работать только из-под палки. Если подчиненный чувствует подобное отношение, то у него пропадает вера в себя. И синдром этот опасен особенно, так как по информации многих исследований уровень производительности работников зависит не только от ожиданий начальника – важно, какую планку они устанавливают себе сами.
Часто руководители говорят: «Я отлично понимаю, что нельзя очень явно демонстрировать свои ожидания. Я приглядываю незаметно за теми, кто не справляется с обязанностями, но убежден, что они не подозревают меня в том, что я им не очень доверяю или у меня имеются сомнения в их способностях».
Как говорится, свежо придание, а верится с трудом. Конечно, мы верим, что они действительно стараются скрыть свое отношение. Но из проведенных бесед с подчиненными видно, что им это редко удается. Исследование также показало, что многие сотрудники умеют «читать мысли своего начальника». И уже точно знают, входят они в круг его приближенных или нет. Здесь не надо большого ума: достаточно проанализировать, как он относится к ним и к другим.