Непростой ответ. В процессе исследований было выяснено, что откровенные беседы между руководителем и подчиненным происходят нечасто. Люди обычно стараются избегать бесед о проблемах производительности труда. Во-первых, обе стороны неловко себя чувствуют, во-вторых, невозможно знать, чем все закончится.
Подчиненный не желает брать инициативу на себя, чтобы не выглядеть нытиком и слабаком. Руководитель боится реакции подчиненного: он будет вынужден сказать ему, что он ему не доверяет. Сотрудник обидится, и ситуация запутается еще больше.
Поэтому начальник, даже если видит, что происходит развитие синдрома установки на неудачу, предпочитает не говорить открыто на данную тему. Он старается поддерживать отстающих сотрудников незаметно. Конечно, так можно отодвинуть на некоторое время неприятный разговор, но это делу не поможет.
Во-первых, стараясь улучшить ситуацию в одностороннем порядке, руководитель устраняет лишь один синдром – свое поведение. Роль подчиненного же не меняется.
Во-вторых, если даже поощрение руководителя даст результаты и сотрудник начнет лучше работать, то оба лишаются возможности больше узнать друг о друге. Подчиненный, в частности, не узнает из первых рук, как руководитель улаживает трудности разного рода в отношениях с персоналом. А ведь данный опыт ему пригодился бы в общении с его подчиненными.
Наконец, начальник, пытающийся поменять поведение своего подчиненного в одностороннем порядке, иногда поступает неосмотрительно: предоставляет неожиданно больше автономии сотруднику, полномочий, чем тот может «переварить». Не сложно предсказать, что подчиненный работник не оправдает ожидания руководителя, чем еще больше его расстроит. И начальник убедится лишний раз, что сотрудника надо держать в ежовых рукавицах.
Сказанное выше совсем не означает, что беседа с глазу на глаз является панацеей. Иногда не стоит и времени на него тратить. Например, у вас имеется множество доказательств профнепригодности сотрудника: его повысили или взяли на работу по ошибке, исправить которую можно, лишь уволив его. Либо отношения между руководителем и подчиненным настолько испортились, что восстанавливать их уже бесполезно. Или начальник загружен так, что беседовать по душам ему некогда.
Но зачастую единственным препятствием для такого разговора является настрой самого начальника. Если он уверен в никчемности работника, при его виде он испытывает одно раздражение, то такое отношение непременно проявится и во время встречи. Поэтому так важно подготовиться к ней заранее. Руководитель, прежде всего, должен проанализировать свои чувства, постараться оценить происходящее объективно. Всегда ли сотрудник работал плохо? Так ли он безнадежен? На основании каких конкретных фактов я сделал такой вывод? Может быть, ярлык безнадежного работника я на него повесил не потому, что он работает плохо? Ведь с чем-то он справляется хорошо. А когда его брали к нам на работу, то учитывали и его профессиональный опыт и квалификацию. Это же не исчезло бесследно.
Руководителю необходимо прокрутить про себя предстоящий разговор. Естественно, подчиненный станет отпираться, говорить, что он ни при чем, и виноват во всем привередливый клиент. А если так оно и есть? Какие у работника имеются недостатки? Как бы я их воспринял в другой обстановке? И если я все равно убежден в своей правоте, то, как ему разъяснить ситуацию?
Можно себя настроить на то, чтобы выслушать беспристрастно мнение работника, даже если тот будет оспаривать факты, подтверждающие низкую эффективность его работы. Проявить открытость и доброжелательность будет легче руководителю, если перед встречей он проанализирует личное отношение к сотруднику.
Но в данном случае начальники часто испытывают неловкость. Что не плохо. Подчиненный, скорее всего, тоже будет ощущать себя не в своей тарелке, и ему будет легче, если он будет видеть, что руководитель – такой же человек, как и он.