Часто в качестве основного параметра оценки успешности работы предприятия используется денежный эквивалент, то есть успешность предприятия зависит от того, сколько денег оно зарабатывает. На деле такая система оценки не всегда позволяет объективно и адекватно оценить успешность предприятия и динамику его развития. В девяностые годы прошлого столетия американцы Р. Каплан и Д. Нортон рассмотрели варианты оценки успешности 12 различных компаний и разработали качественно новую систему – идею сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard).
Сбалансированная система показателей в первую очередь позволяет оценить работу предприятия с нескольких сторон, таким образом, получить максимально точную и объективную оценку. Она оценивает не только ту прибыль, которую получает предприятие, но так же и другие параметры работы – взаимодействие в партнерами, степень удовлетворенности клиента услугами компании и так далее.
Такая всесторонняя оценка позволяет скорректировать работу предприятия таким образом, чтобы она постоянно совершенствовалась и улучшалась, позволяет своевременно выявлять слабые места и работать над тем, чтобы они стали сильными. Сбалансированная система показателей помогает топ-менеджменту предприятия проанализировать работу по четырем аспектам: аспект клиента, внутрифирменный аспект, аспект инноваций и обучения и финансовый аспект. Аспект клиента предусматривает информацию о том, как относятся к предприятию его клиенты, как оценивают его деятельность, довольны ли перечнем и качеством предоставляемых товаров или услуг. Внутрифирменный аспект помогает увидеть, что нужно сделать предприятию, чтобы добиться лидерских позиций. Аспект инноваций и обучения позволяет понять, что нового нужно внедрить, и какие новые знания понадобятся сотрудникам, чтобы предприятие могло улучшить показатели своей работы. А финансовый аспект связан с оценкой деятельности компании ее акционерами. Проанализировав эти показатели, топ-менеджемент может сформировать для себя список новых целей и задач, которые помогут вывести предприятие на качественно новый этап развития. При этом в равной степени оценивается денежный показатель, особенности управления компанией, а так же то внутренняя и внешняя деятельность фирмы. Новая система помогает оценить отдельно результативность работы и отдельно – процессы, которые помогли достичь или наоборот стали препятствием к достижению того или иного результата. Но эта оценка не должна проводиться отдельно – она проводится в комплексе, чтобы сохранялась связь между процессом и результатом. Такая сбалансированная система позволяет на основе оценки результатов деятельности сформировать новые цели и разработать план для их достижения, улучшить те или иные показатели работы посредством внедрения новых технологий и дополнительного обучения персонала.
Идея сбалансированной системы показателей работы предприятия стала не только системой оценивания, но и своеобразной стратегией управления. Реализация такой стратегии предполагает ряд последовательных мероприятий таких как реализация планов развития компании и претворение их в жизнь, общение между сотрудниками компаниями на уровне отдельных департаментов, ориентация на получение запланированного уровня дохода, повышение уровня квалификации сотрудников, а так же обратная связь с коллективом и клиентами компании.
Для наиболее высокой эффективности такая система должна работать как на уровне всего предприятия, так и на уровне его отделов и даже применительно к каждому отдельному сотруднику. Наиболее точно эта система расписана в третьей работе Каплана и Нортона, которая вышла в печать в 1996 году. Эта работа предусматривает именно управленческое применение сбалансированной системы показателей.
Внедрение такой системы на практике очень эффективно для предприятия, но процесс этот довольно длительный и трудоемкий. Для этого нужно полномтью пересмотреть все существовавшие ранее стратегии управления, и отказаться от того, что хоть и работало стабильно, но приносило минимальный результат. Внедряя сбалансированную систему показателей, нужно учитывать, что этот процесс связан напрямую с внедрением разработанной ранее стратегии. Стратегия разрабатывается заранее, когда определяются цели, которых компания должна достичь за определенный период времени. Так же не стоит забывать, что сбалансированная система показателей используется не только для того, чтобы оценить особенности работы предприятия на конкретном этапе. Она так же используется для того, чтобы на основе этой оценки правильно выстроить стратегию управления предприятием с целью получить максимальный результат. При этом учитываются как доходы компании, так и другие показатели – например, повышение репутации, работа с сотрудниками и так далее – то есть, все те показатели, которые помогают охарактеризовать работу предприятия в целом. Все эти данные и оценки должны послужить основой для выработки новой стратегии – только в таком случае система будет работать. Сбалансированная система показателей ориентирована не столько на констатацию факта, сколько на внедрения новых изменений, усовершенствование работы компании, улучшение и достижение новых задач.
Для того, чтобы внедрить эту систему на практике, нужно для начала сделать далекоидущие планы более конкретными, то есть, расписать на бумаге пошагово план развития предприятия, что и в какие сроки для этого нужно выполнить, для чего это нужно и кто будет отвечать за корректное выполнение конкретного мероприятия или процесса. Затем нужно таким образом выстроить управленческую работу, чтобы все намеченные планы можно было воплотить в жизнь. Для этого все должны быть задействованы в процессе достижения поставленных целей – и топ-менеджмент, и рядовые сотрудники. Помимо общих целей, у каждого сотрудника, у каждого отдела должны быть свои цели, которые тесно взаимосвязаны с целями предприятия. Руководству так же стоит подумать о том, как поощрить наиболее продуктивных сотрудников, которые больше всех работают или предлагают совершенно новые и качественные идеи, проявляют инициативу.
Так же очень важно предельно точно составлять план работы – с учетом сроков выполнения и ресурсов, которые придется на это затратить. Чем больше пунктов содержит план, чем более детально расписана программа, тем легче ее внедрить на практике и легче все исправить, если на каком-либо этапе будет допущена ошибка.
Обучение сотрудников и повышение их квалификации – залог успешной работы компании. Но просто обучение ничего не даст. Чтобы повысить его эффективность, нужно контролировать то, насколько оно эффективно, и в каком объеме сотрудники применяют новые знания на практике. Это поможет избежать трат на ненужные курсы и тренинги, и направить все ресурсы и средства на получение максимально эффективного и действительно необходимого образования.
для того, чтобы реализовать на практике сбалансированную систему, понадобится много времени. Процесс этот будет состоять из нескольких этапов. На начальном этапе нужно определить, для чего нужно внедрить такую систему, и с чего стоит начать. Дальше нужно разработать примерный план развития компании, сформировать список целей и подумать над путями их достижения. Затем стоит подумать над тем, какую систему оценивания и какие критерия оценивания в итоге можно будет применить при оценке результата работы предприятия за намеченный период. Потом разработать план необходимых мероприятий, и только после этого приступить к их реализации.
Но вовремя внедрения этой системы не исключены ошибки. Чаще всего они связаны с тем, что руководство компании всю ответственность за разработку и реализацию системы перекладывает на низших по рангу сотрудников, при этом самостоятельно даже не вникают в суть этой системы. Другая ошибка связана с тем, что на внедрение проекта требуется намного больше времени, чем планировалось – из-за каких-то субъективных причин или потому, что сотрудники слишком сильно стараются выполнить всю работу без сучка и задоринки – даже там, где необходимо просто механическое выполнение работы.
Многие ошибочно полагают, что главное в новой системе – новые принципы контроля, поэтому акценты смещаются, и другим аспектам работы, например, налаживанию коммуникации, практически не уделяется никакого внимания. А система имеет в своем названии слова «сбалансированная» не спроста, потому как всему нужно уделять внимание в равном объеме.
Для того, чтобы отследить наиболее часто встречающиеся ошибки, а так же результативность новой системы, ее авторы создали специальный консультационный центр и предложили предприятиям, решившим внедрить у себя сбалансированную систему показателей, заполнить анкету-опросник. Данные, полученные в результате опроса, помогли значительно усовершенствовать систему, а так же разработать ряд методических рекомендаций для тех, кто планирует внедрить на своем предприятии такую систему. Те, кто принял участие в опросе «изначально откликнулись 15 компаний из разных стран мира), отметили ,Что эта система помогла значительно улучшить показатели работы, усовершенствовать систему управления и добиться новых результатов. Сбалансированная система оценки помогла им значительно увеличить доход предприятия – одним предприятиям удалось добиться увеличения доходной части на несколько процентов от прежних показателей, другим удалось умножить этот показатель в несколько раз. Повышение дохода в итоге отразилось на успешности предприятия, позволило увеличить заработную плату сотрудникам, укрепить свои позиции на рынке и усилить собственный авторитет. По примерно треть компаний так же отметили, что внедрение сбалансированной системы показателей отразилось и на немонетарной сфере, но помогла улучшить положение компании ив глазах ее акционеров, и стала своеобразным гарантом стабильного и надежного будущего.
Для внедрения этой системы, помимо желания и разработанной стратегии, так же понадобились и материальные вливания – например, предприятиям понадобилось специальное программное обеспечение, которое помогло бы наиболее оперативно анализировать и классифицировать показатели работы. В связи с этим улучшилось положение отделов информационных технологий и отдельных компаний, специализирующихся на этом виде деятельности. Спрос на таких специалистов увеличился, так как именно они могли предложить новую программу анализа работы, такую, которая бы работала максимально четко и оперативно.
Внедрение системы предполагает оценку успешности ее работы. Но для того, чтобы проанализировать эффективность сбалансированной системы оценки показателей, недостаточно просто сказать, дала ли она положительные результаты или нет. Для этого нужно проследить, какие именно процесс отразились на общем результате, в какой степени отразились и насколько целесообразно и в дальнейшем их применять. А для этого нужна специальная система оценок, которая сможет охватить все параметры работы и привести к наиболее точному результату. Но единой системы оценивания пока не существует, поэтому предприятия вынуждены искать свою систему, учитывая максимум необходимых показателей. Сюда относится и повышения дохода, и улучшения в сфере управления, и повышение авторитета компании, и использование новых знаний и ресурсов, и много других не менее важных показателей. Именно потому, что единой системы оценки пока нет, многие скептически относятся к сбалансированной системе, называя ее недоработанной. Впрочем, на ее стопроцентной результативности пока не настаивают и сами авторы, которые говорят, что над системой нужно еще работать и работать, но в этом как воздух необходимо тесное сотрудничество с предприятиями, которые согласятся внедрить у себя эту пока еще экспериментальную систему.
Однако система имеет свои явные плюсы, которые уже в скором времени начинают приносить свои результаты. В чатсности, формируется совершенно новая модель распределения ресурсов и управления работой предприятия, реализуются в полной мере все аспекты управления, оценка результативности работы становится более объективной и позволяет определить наиболее сильные и слабые стороны предприятия и сбалансировать их. Улучшается взаимодействие между отделами – они начинают работать более четко и слаженно, ориентируясь на максимально эффективный результат.
Но есть у системы и свои минусы – о них тоже не стоит умалчивать, чтобы учитывать их при внедрении системы на практике. Например, многие менеджеры считают, что эта система слишком уж сосредоточена на управленческих аспектах, и не всегда позволяет четко определить средства, которые возможно использовать для достижения целей.
Но однако комплекс положительных свойств все же перевешивает. Поэтому все больше предприятий соглашаются на то, чтобы внедрить у себя такую систему и остаются довольны результатом.