Допустим, человек не первый год работает на предприятии. У него имеется солидный опыт работы, в коллективе его считают мастером своего дела. Начальство его уважает. У него есть работа, положение в обществе, зарплата, работает он довольно неплохо. Зачем ему дополнительные знания, на получение которых он потратит время, а то и деньги и рабочее время?
В это время рынок развивается, и для того, чтобы компания сохраняла позиции, ей необходимо работать более интенсивно. Но, во-первых, сотрудники привыкли работать в том режиме, в котором работали ранее. Во-вторых, для того, чтобы работать более эффективно, сотрудникам нужны новые знания. Вполне возможно, что если не провести дополнительное обучение, и перевести сотрудников на новые условия работы - возникнет риск аварии или травмирования, если они работают на производстве, или риск банкротства для компании, если сотрудники работают с ценными бумагами.
Получается, развитие предприятия, его успехи и поражения зависят от самих сотрудников. И задача отдела по персоналу - построить работу так, чтобы вовремя реагировать на ситуации, в которых требуется повышение компетенции сотрудников, и стимулировать сотрудников получать новые знания. Отдел по работе с персоналом должен так же ориентироваться, специалисты какого профиля и какой квалификации нужны предприятию на разных этапах работы, соответствуют ли необходимые показатели тем, которые имеются сейчас. Простыми словами, отдел по работе с персоналом должен отвечать за количество и качество человеческих кадров. Ведь поставки бракованного сырья или поставки в неточном объеме могут сорвать производство. Так и несвоевременные поставки человеческих кадров могут существенно повлиять на производительность компании.
Выбирая программу подготовки и дополнительного обучения, сотрудники отдела по персоналу должны отдавать себе отчет в том, для чего они это делают, и какую именно группу сотрудников нужно переобучать. Кроме того, бывают и другие ситуации, которые тоже находятся в компетенции отдела по персоналу. Например, в компании работает сотрудник, которого все устраивает - и условия работы, и зарплата. Он успешно трудится, приносит компании доход. И вдруг узнает, что у компании конкурента такой же специалист получает, скажем, раза в два больше.
Сотрудник приходит к руководителю и начинает требовать повышения. Руководитель может пойти на поводу у подчиненного и повысить ему зарплату в ущерб интересам компании. А может просто уволить и взять нового, согласного на такие условия труда, при этом новый сотрудник может оказаться более компетентным. Поэтому задача HR-отдела заключается в том, чтобы сформировать такой коллектив, который будет доволен своей работой и будет приноситься компании максимальный доход.
Для этого HR-специалисты должны провести ряд исследований и ответить на ряд вопросов. Для начала нужно определить, какие сотрудники действительно нужны фирме. Затем определить, кого еще нужно принять на работу. Принимая нового сотрудника, HR-менеджер должен для себя ответит на вопрос - почему он выбирает именно этого кандидата, какие его характеристики свидетельствуют о том, что он будет хорошим специалистом. Аналогичные пояснения должны иметь любые кадровые изменения - увольнения, прием на работу, перевод в другой отдел, повышение или понижение в должности.
Так же в задачи HR-менеджера входит определение результативности работы, и, как мы уже говорили выше, определение необходимости дополнительного обучения. Получается, что менеджер по персоналу в своей работе должен постоянно задавать себе вопросы и искать на них ответы. Но часто менеджеры по персоналу этого не делают, потому и случаются неточности и ошибки в работе. А, возможно, HR-специалист задается такими вопросами, но не может самостоятельно найти на них ответ.
Человеческий фактор лежит в основе любой работы. Это должен понимать руководитель предприятия, когда решает создать на предприятии HR-отдел или нанять одного-двух специалистов по кадрам. Как будет работать отдел по персоналу - это зависит от особенностей самого предприятия и сферы, в котором оно работает. Определить, какие кадровые изменения нужно провести для отличной работы - этим и должен в первую очередь заняться менеджер по персоналу.
Допустим, в компании постоянно меняются сотрудники. Сотрудников катастрофически не хватает, и чуть ли не каждый день на стол ложатся заявления об увольнении. В таких условиях оставшиеся сотрудники должны работать за двоих или троих, имея при этом зарплату одного. Естественно, что на такие условия никто не согласится, и рано или поздно эти сотрудники тоже решат уволиться. Постоянно не хватает времени и кадров, сотрудники не заинтересованы в более активной работе - в результате предприятие работает хуже, сокращаются зарплаты. Первое, что должен сделать сотрудник HR-отдела - разобраться, почему люди увольняются. То ли их не устраивает заработная плата, то ли не устраивают условия работы, отношения со стороны руководства, отношения в коллективе, отсутствие карьерного роста или социальных гарантий. Но мало проблему увидеть - ее нужно решить. Только в том случае, когда сотрудники будут всем довольны - они будут работать на благо предприятия. А для того, чтобы стимулировать их к работе, недостаточно просто официально оформить их как сотрудников.
Запись в трудовой книжке - дело второстепенное, если человек на деле не имеет права на оплачиваемый больничный, отпуск и ряд других социальных гарантий. HR-менеджер должен найти причину всех проблем и убедить руководство компании провести изменения. Пусть они выльются в круглую сумму - зато потом окупятся сторицей. Сложности возникают и в том случае, если на предприятии HR-отдел создается с нуля. В таком случае нужно сформировать список вопросов, которыми будет заниматься новое подразделение. HR-отдел в свою очередь должен заняться структурированием кадровой системы, а потом уже поиском имеющихся проблем и огрехов в кадровой работе.
Особенно если на предприятии очень большой штат сотрудников - необходимо разобраться, сколько и каких специалистов трудится в штате, хватает ли такого количества сотрудников, чтобы обеспечить предприятие человеческими ресурсами, кого еще нужно принять на работу и насколько обдуманным является это решение. Может сложиться такая ситуация, что один из отделов в связи с усовершенствованием рабочего процесса перестал выполнять свои функции. Задача HR-менеджера в таком случае принять решение, что будет оптимальнее: сократить отдел или переподготовить сотрудников, дополнительно обучить и отправить в другой отдел, где как раз испытывают нехватку кадров. Система человеческих ресурсов и работа с ней должна быть поставлена таким образом, чтобы работать на благо компании и увеличивать ее доход.
При этом для HR-менеджера нужно с самого начала определить для себя список работы. Если HR-отдел только что был создан, то все функции, который он должен выполнять, распределены по другим подразделениям. Получается, что работа ведется, HR-сидит, сложа руки - потому что все, что должен делать он - делают другие. Если этот HR-менеджер - еще и без опыта работы, то компании вообще легко приходится: он начинает имитировать деятельность и занятость, начинает пытаться внедрить на предприятии те схемы, о которых читал в книжках еще во время работы в вузе.
HR достает конспект институтских годов и решает... начать с поголовного тестирования. Мало ли, может, руководитель и подчиненные несовместимы по знакам зодиака, а клиенты - по психотипу нам не подходят? И вместо того, чтобы заняться делом, все начинают проходить тесты. Топ-менеджмент - тоже, со временем он привыкает к этой идее и кажется, что так и надо. Вот только не смотря на все тесты - вроде и с результатами все в порядке, но компания теряет свои обороты, сотрудники увольняются, клиенты уходят к конкурентам. Все потому, что изначально HR-менеджер пошел по неверному пути, и вместо того, чтобы поинтересоваться, что нужно работникам для того, чтобы они были довольны и нормально трудились, менеджер подсунул им бумажки и попытался заглянуть им в душу.
Поэтому, перед тем как предложить всей компании остановить работу на пару часов и дружно пройти тест, HR-менеджер должен был остановиться и подумать, а для чего нужен это тест, почему его нужно проводить именно сейчас и поможет ли он решить проблему.
Еще одна функция HR - проведения анализа.
Но на деле многие менеджеры по персоналу считают, что анализ и подсчет - это одно и то же, когда на самом деле анализ является способом выведения закономерностей на основе количественных подсчетов. На основе анализа можно утверждать, что в копании идет хорошо, а что - плохо, и что нужно сделать для того, чтобы все было хорошо.
Проанализировать ситуацию на предприятии - долгое и сложное дело. Просто раздать тесты и на этом ограничиться - это меньше, чем половина дела. Нужно еще результаты обработать, представить в виде таблицы или графика, и затем на основе этих данных ответить на несколько вопросов: почему подчиненные в большинстве своем ответили именно так? О чем это может свидетельствовать?
Подсчеты тоже нужно уметь вести правильно. Как ни странно, но в обязанности HR-менеджера входит проведение всевозможных измерений и подсчетов. Нет, ему вовсе не нужно бегать по офису с линейкой и измерять сотрудников по принципу «38 попугаев и 1 попугайское крылышко», но ему нужно замерять уровень удовлетворенности сотрудников условиями труда, уровень эффективности их труда, уровень затрат и прибыли, уровень компетенции, уровень достижения сотрудниками поставленных целей и т.д.
В этом нелегком деле помочь могут тесты, личные беседы, опросы, работа с документами и так далее. HR-менеджер должен выработать такую модель работы, которая бы позволила снизить затраты и повысить доходы, и при этом мотивировать сотрудников трудится, не сбавляя темпа. Задача не из легких. Но только при ее выполнении можно сказать, что HR-менеджер занимает свое место и делает свою работу.
Сравнение - основа работы специалиста по персоналу. Постоянно нужно сравнивать, но не стоит ограничиваться показателями внутри предприятия. Стоит поинтересоваться и сравнить, как работают ваши клиенты и конкуренты, сколько они платят своим сотрудникам, насколько их доход выше или ниже вашего, что общего и что различного в работе, что помогает им наращивать эффективность работы и что из их опыта вы можете внедрить у себя. Но проблема кроется в том, что не все специалисты по персоналу умеют делать грамотные и адекватные сравнения.
Другая причина в том, что важность таких сравнений не всегда понимает руководство компании и не всегда адекватно на это реагирует. Одни не понимают в силу своей консервативности или авторитарного стиля руководства, другие боятся, что в ходе анализа новенький HR-менеджер раскроет не совсем правильные схемы работы и не совсем соответствующие правилам повышения сотрудников в должностях.
Топ-менеджмент и HR-менеджер могут найти согласие только в двух ситуациях:
1.Когда они оба готовы слушать друг друга, внедрять изменения и делать все, чтобы предприятие работало более эффективно.
2.Когда руководство нанимает HR-специалиста «для галочки» - мол, есть у нас такой отдел, но на деле руководителю нужен человек, который бы не стал указывать, что и как ему делать. А HR-специалист как раз попался скромный, который, услышав пару отказов от руководства со своими советами лезть не станет. О таком HR-менеджере вспоминают только накануне корпоративных праздников, когда нужно организовать поздравления и торжество. В остальных случаях специалист по кадрам сидит за своим рабочим столом и раскладывает пасьянсы. И вроде все хорошо, только вот пользы от такого специалиста никакой: при желании сотрудники и сами в состоянии устроить себе праздник.
Но бывает и так, что HR-менеджер - специалист своего дела, но руководитель компании не дает ему выполнять все свои обязанности в силу разных причин. Руководитель нанимал HR-специалиста в надежде, что тот будет просто связующим звеном между топ-менеджментом и подчиненными, а на деле оказалось, что специалист по персоналу готовит ряд изменений и инновационных идей, что ему, руководителю, неугодно. Отчасти это происходит из-за того, что первый руководитель любит авторитарность и чтобы все слушались только его, отчасти - потому, что не доверяет новому сотруднику. Да и к тому же каждый руководитель уверен, что никто не в праве указывать ему, как руководить и как управлять. У него в запасе есть пара-тройка правил и принципов, которых он придерживается - и достаточно. Такому директору нужен не руководитель по персоналу, а исполнитель по персоналу. Но исполнитель - это уже не есть суть работы HR-менеджера.
Поэтому HR-менеджер должен уметь убеждать, склонять к своей точке зрения. Не указывать и приказывать первому руководителю принять то или иное решение, а мягко убеждать, подталкивать, наводить на нужный путь, чтобы у директора сложилось мнение, что это он такой молодец и все сделал правильно. Ведь как известно, чем сильнее пытаешься на кого-то воздействовать - тем большей будет сила противодействия, а значит - неприятие точки зрения HR-менеджера, какой бы правильной она ни была.
В этом суть профессионализма HR-менеджера - уметь убеждать. В свою очередь руководитель - если он заинтересован в положительных изменениях для компании, и нанимал HR-менеджера для работы, а не для того, чтобы должность такая была - должен доверять специалисту по персоналу, прислушиваться к его советам. Ведь зачем было нанимать человека, который фактически не работает? А если руководитель не уверен в профессионализме своего - HR менеджера - почему он нанял именно его, а не другого, которому смог бы больше доверять?
Зачастую первые руководители отождествляют понятия «управлять предприятием» и «управлять персоналом». Управлять предприятием - значит подписывать договора о партнерстве и сотрудничестве, контролировать поставки, продажи, принимать решение о слиянии и компании и т.д. - то есть, это ряд решений, которые к персоналу не имеют никакого отношения. Ставить задачи перед сотрудниками, контролировать процесс работы и результативность, создавать условия, которые будут способствовать максимально эффективному труду - это уже управление персоналом. Чувствуете разницу?
И руководителя, считающего, что это равноценные по значимости понятия вовсе нельзя обвинить в некомпетентности - может, как руководитель предприятия он - высококлассный специалист, просто не видит той тонкой грани, которая лежит между двумя разными видами руководства.
Прообразом современного HR-отдела, конечно, в упрощенном его варианте, можно назвать существовавшие во времена Советского Союза отделы научной организации труда. Они как раз занимались если не совсем удовлетворением потребностей сотрудников, то организацией безопасного труда: отвечали за эвакуацию сотрудников в случае возникновения угрозы жизни и здоровью, следили за поддержанием в надлежащем состоянии противопожарной системы, заботились о социальных гарантиях, о предоставлении сотрудникам путевок в оздоровительные центры на период отпуска и т.д.
Какая-то часть этих мероприятий была наработана собственными традициями, какая-то - позаимствована у других стран, но система работала, и в большинстве своем сотрудники - особенно на крупных и стратегически важных предприятиях - были довольны, а поэтому увеличивалась производительность труда и работники были готовы выполнять пятилетний план за более короткий срок. Отсюда вывод: правильная организация работы с персоналом 100%-но влияет на эффективность работы предприятия в целом.
Часто руководители, не разобравшись в причинах нарушения трудовой дисциплины, решают потребовать соблюдать ее жесткими методами. Опоздал на работу - штраф. Задержался на перерыве - штраф. Отсутствовал на рабочем месте, когда зашел руководитель - тоже штраф.
При этом руководитель не учитывает, что, возможно, сотрудники каждый день остаются работать дополнительно, задержались на перерыве потому, что ушли на него позже - из-за срочной работы, а на месте отсутствовали потому, что находились в другом отделе по работе. С одной стороны - руководитель не прав. Но, с другой, если он позволит такие нарушения - сотрудники научатся нарушать, прикрываясь объективными причинами. Задача HR-менеджера - объяснить руководителю, в чем конкретно он не прав, и какие нужно принять меры.
Например, запретив опаздывать, запретить и оставаться после работы, а вместо этого понять, почему сотрудник не успевает все сделать на протяжении рабочего для: то ли он недостаточно компетентен, то ли в отделе не хватает специалистов. Возможно, кто-то из сотрудников желал бы сдвинуть на час рабочий график, но боится сказать об этом руководителю.
Для этого HR-менеджер должен выяснить причины такого поведения, и причины того, почему сотрудник просит изменить график: то ли ему просто лень вставать раньше, то ли ему нужно отвести ребенка в ясли, а поручить это кому-нибудь другому он не может.
И перед тем, как требовать у первого руководителя пересмотра отношения к персоналу - HR-менеджер должен аргументировано доказать, почему это нужно сделать.
Работа должна быть выстроена таким образом, чтобы каждый сотрудник действительно работал и приносил результат, а не создавал видимость работы - просто для того, чтобы оправдать свою заработную плату. Поэтому схема работы с персоналом должна быть выстроена абсолютно точно и прозрачно. Здесь не может быть никаких эмоций или личного отношения: «она одна троих детей растит, пусть сидит бумажки перебирает - ну и что, что числится инженером и зарплату получает соответствующую». Хотите помочь сотруднику - помогите ему переквалифицироваться и приносить пользу. В противном случае остальные сотрудники обвинят вас в несправедливом отношении к ним, и будут абсолютно правы. Почему один сотрудник должен просто приходить на работу, чтобы получить в конце месяца кругленькую сумму, а другой за такую же сумму не может вырваться даже на обед?
Но это не значит, что на работе не должно быть никаких эмоций. Если человек работает эффективно, и ему это приносит радость - отчего бы это не поощрить? Эмоциональная мотивация действует намного эффективнее, чем материальная, и если человек с радостью идет на работу - можно быть уверенным, что с заданием на день он справится. И наоборот: если даже пообещать человеку баснословную сумму, но работа будет ему не в радость - эффективность такой работы будет нулевой.
Поощрять - это не значит все время хвалить. Иногда подчиненный предлагает идею, которая не совсем рациональна. В этом случае если эму отказать в ее реализации - он воспримет это как личное оскорбление. Поэтому задача специалиста по кадрам, да и любого руководителя - объяснить, что эта идея не подходит для компании, но это вовсе не значит, что конкретный сотрудник - плохой работник. Ошибаться свойственно всем, и часто ошибки нужны для того, чтобы формировался опыт.
Работать намного приятнее, когда окружающая среда в отделе тому способствует. Почему среда, а не команда? Команда - это группа людей, которые вроде бы и увлечены общей идеей и помогают друг другу, но на самом деле каждый заботится только о себе. Вспомните любую командную игру: команда вроде бы играет на результат, но каждый игрок считает, сколько очков он лично принес команде; а после матча к лидеру появляется зависть, а к самым неуспешным - презрение.
Среда же - это совокупность условий, которые способствуют росту, развитию, то, что питает человека духовно. Но создать среду на рабочее месте не так просто. Она не сводится к тому, что все приходят и уходят в одно и то же время, делятся опытом. Среда - это такие условия, в которых каждый сотрудник имеет возможность совершенствоваться - как в профессиональном, так и в личном плане.
В то же время если кто-то сделал ошибку - ему об этом скажут мягко, сначала разберутся в причинах, и только потом прибегнут к наказанию.
Вывод: менеджер по работе с персоналом - это не твердый руководитель, а мягкий советчик.
Ему нужно учиться оставаться на вторых ролях, играя роль первой скрипки. Лишние амбиции могут стать помехой в работе, вен он должен думать в первую очередь о том, как создать эффективный коллектив и стимулировать работу на результат, а потом уже думать, что он лично привнес в этот проект, а что получилось, благодаря общим слаженным усилиям. Для него важно заручиться поддержкой генерального директора, а для этого нужно уметь не только говорить, но и слушать. Специалист по персоналу должен уметь ставить цели - в первую очередь для себя, мыслить аналитически, учитывать позитивный и негативный опыт. И самое главное - он должен понимать, что центральное место в интересах компании должны занимать ее сотрудники.