Сильная организация отличается не только крепкой своей структурой, но и ясной идеологией мотивации. На конкретном этапе своего развития организации наибольший эффект возможен уже не столько от создания структуры, сколько от формирования идей и принципов внутри компании. Корпоративные принципы являются основой характера компании или предприятия.
Организационный характер - это основа бренда, а также стратегии по развитию отношений с клиентами предприятия. Характер организационной структуры необходим для того, чтобы выжить на рынке товаров и услуг, а также обойти своих потенциальных конкурентов далеко позади себя. Если компания имеет крепкий характер, то это способствует укреплению ее позиций среди подобных компаний. Компании, при своем развитии и становлению, проходят несколько этапов. На первом своем этапе развития, компания опирается на идеи и цели своего создателя или же учредителей. Потому что без идей и предначертанных целей создание компаний невозможно - это такой принцип рыночной экономики. Когда компания перебирается на второй этап своего развития - это расширение тех намеченных целей, которые обусловили появление компании на рынке товаров и услуг, а также расширение численного состава сотрудников компании, требуется разделение и правильное разделение труда между всеми сотрудниками компании. Такая задача выполнима только в том случае, когда предприятие на втором этапе своего развития будет разделено на отдельные структуры или проще говоря, отделы. В тот момент, когда компания разделилась на отдельные структуры, то она продолжает идти своим намеченным путем развития, но при этом уже усложняются поставленные в начале образования компании задачи и расширяются цели компании. На этом этапе компания понимает, что она не может позволить себе принимать ре6шения лишь бы как, действовать необдуманно и спонтанно. Потому что в результате таких действий возможны серьезные финансовые потери, а также потери партнеров по бизнесу и клиентов, что в свою очередь также приводит к финансовым потерям. А при том объеме рынка, который она занимает, такие потери могут привести и к краху компании. Тогда компания начинает заниматься планированием своей деятельности и стратегией ее развития. Эти решения позволяют компании ощущать себя уверенно на рынке товаров или услуг, а также среди подобных компаний. И тут возникают некоторые проблемы в коллективе компании, потому что люди перестали ощущать идею компании, цели которые стоят перед компанией, они просто ходят на работу, не придавая значения вышеупомянутым принципам компании. Сотрудник чувствует себя используемым человеческим ресурсом, и таким же образом начинает относится и к компании. Для того чтобы система продолжала раскручиваться дальше, необходимо появление чего-то такого, чтобы смогло объединить коллектив для достижения дальнейшего развития компании. Таким объединяющим началом является организационная идеология, которая включает в себя ценности компании, корпоративный кодекс и прочие моменты для сплочения того или иного коллектива. Появление идеологии добавляет компании новые силы, идеи, способствующие объединению персонала компании, а также смысл всей компании в целом, а также отдельных направлений ее деятельности.
Идеологические проекты некоторых компании имеют ошибки, которые способны привести к разрозненности сотрудников, а также ошибки не способствуют достижению тех целей, которые намечены перед идеологическими проектами.
Формальный подход - это одна из ошибок построения идеологического проекта. Потому что руководство поручает кому-то внутри компании разрабатывать тексты, которые способны построить идеологию компании. Разработанные тексты не являются значимыми для топ-менеджеров, а поэтому рассматриваются с их стороны, как инструмент влияния на сотрудников, но не более того. Такие сочинения распространяются в организации, сотрудники кое-что знают о их существовании, но не сопоставляют свою трудовую деятельность с подобными текстами. Распространение новой идеологии в таких компаниях похоже на навязывания, которые неприемлемы со стороны большей части сотрудников. И вместо мотивации, эти тексты вызывают у сотрудников только скептическое отношение к ним.
2. Перекос во внешнюю атрибутику. Внешний антураж, который может выглядеть в виде флагов, корпоративных цветов, специальном оформлении офиса является первостепенным маневром внимания для руководства организации. Это значительным образом влияет на улучшение атмосферы в компании, а также ее узнаваемости среди клиентами. Но в тех случаях, когда необходимо более глубокое влияние на сотрудников корпорации, такое практическое решение кажется в виде подмены. И это также настраивает сотрудников на скептический лад, а также недоверие к руководству организации.
3. Пассивная позиция по внедрению. Руководством организации сформулированы и озвучены ценностные приоритеты. Предполагается, что с этого момента все начало меняться. Но сфера ценностей, установок и убеждений не меняется сама по себе. Ценностные изменения требуют усилия по переформированию системы управления и, в некоторых случаях, бизнес-процессов. Если такие усилия не предпринимаются, озвученные ценности теряют для сотрудников всякий смысл, руководство же теряет один из возможных рычагов управления. В следующий раз, «идеологические» заявления сразу будут приняты со скепсисом и недоверием.
4. Стандартные формулировки. Что-то вроде «стать лидером», «удовлетворить потребности», «выпускать качественную продукцию» и т.д. реальной мотивирующей силы не имеют, так как не несут в себе какого-то уникального для данной организации и данных сотрудников, смысла. Слишком стандартно, - так говорят многие.
Многие компании за такие ошибки расплачиваются недоверием со стороны сотрудников, а также снижением мотивации и творчества, в такой компании не развивается ответственность.
Различия в проектах по постановке MBV международных корпораций, которые имеют филиалы в Украине, и украинских компаний.
В большинстве случаев в украинских филиалах международных корпораций уже присутствуют «идеологические тексты», которые созданы материнской компанией. Но это совсем не означает, что в этих компаниях нет проблем, связанных с идеологией. Необходима деятельность, которая бы исследовала содержание подобных текстов, сравнила бы их с реальным положением дел в компании. Но ни в коем случае не должна осуществляться подмена при эом. Всегда можно найти компромиссное решение такой проблемы. Это позволит обогатить представление о ценностях корпорации в условиях местной культуры.
Украинские компании «идеологические» тексты создают с чистого листа, то есть с нуля. А создание таких текстов требует активной работы лидера компании, то есть руководителя компании, а также топ-менеджера. Для начала необходимо, чтобы они создали смысл компании, после чего можно заняться его распространением среди остальных сотрудников компании или предприятия.
Некоторые принципы внедрения MBV.
1. Первый шаг - разработка модели идеологической концепции предприятия. При этом высшее руководство компании привлекает со стороны консультанта, или же разработка осуществляется самостоятельно. «Идеологические» тексты должны нести в себе уникальный дух, ощущение того, что это именно о нашей компании идет речь, а не о ком-то другом. «Идеологические тексты» должны способствуют формированию внутреннего и внешнего имиджа, а также должны зависеть от мотивации. Таким образом, они вызывают интерес со стороны сотрудников, вдохновение, желание действовать только во благо своей компании..
2. Высшее руководство занимается разработкой программы внедрения MBV. Этого можно достичь двумя методами - на семинаре или же посредством проведения нескольгих сессий, которые имеют стратегический характер. Программа включает в себя презентации, разработку символики и прочие мероприятия, которые позволяют достичь желаемых результатов в компании. 3. Важно распространение приоритетов корпорации сверху вниз, то есть от руководства к низшему составу персонала компании
4. Важную роль во внедрении новых подходов к управлению является поведение менеджеров при оценивании ситуации и принятии важных решений. Первые примеры по внедрению корпоративной идеологии должны преподать топ-менеджеры. Дальше для рядового сотрудника определяющим фактором будет пример, который последует от их непосредственных руководителей отделов или структур.
5. Нет нужды навязывать новые ориентиры, они должны быть приняты в процессе обсуждения. Все операции по внедрению MBV должны рассчитываться не на убеждение, а на обсуждение. В ходе дискуссий можно слышать факторы несогласия и, предоставляется возможность руководству внести изменения в свою концепцию, или же найти мощные аргументы для мотивации корпоративной идеологии.
6. Регулярные коммуникационные встречи топ-менеджеров с рядовыми сотрудниками компании Сотрудники должны ощущать тот факт, что руководство постоянно находится рядом с ними, а также они должны ощущать поддержку со стороны высшего руководства.
7. Активно употреблять кризисные ситуации для того, чтобы построить новые принципы корпоративной идеологии. В кризисных ситуациях участники готовы к розыску новых и эффективных инструментов для постановления подобных ситуаций.
Резюме. Ценностно-ориентированное управление (MBV) не является альтернативой для MBO (управление по задачам), а скорее дополняет возможности управленцев. Какая бы концепция не использовалась, управление остается управлением. Концепции не более чем акцентируют какие-либо аспекты в управленческой практике. На данном этапе развития рынка и управленческой практики (как минимум в Украине) ресурс ценностей (и идеологии вообще) задействован в управленческой практике крайне слабо, хотя несет в себе огромный потенциал развития, как для организаций, так и для личностей в этих организациях.
Директор по персоналу - это ответственный за главный ресурс.
Качество товара - это не тот фактор, который будет полем брани для конкурентных сражений в XXI веке. А ими будут являться имидж, гарантии, обслуживание, дизайн и люди. Потому что именно люди, которые являются сотрудниками в компании, способны превратить ее в конкурентоспособную компанию на рынке товаров или услуг. Если же люди не обладают профессиональными качествами, которые способны вывести компанию вперед конкурентов, то такие люди не составят тот костяк организации или предприятия, который ей нужен. Такое понятие, как человеческий ресурс сменило устаревшие понятия, такие как, персонал и кадры. Человеческий ресурс - это не только работа с сотрудниками компании, но и корпоративная и управленческая культура, а также социальные блага и условия труда сотрудников. Все эти критерии присущи роду деятельности HR-директора. Директор по персоналу должен понимать, что человеческий ресурс имеет право на существование также, как и компьютерные технологии, и материальные ресурсы. Поэтому этот ресурс необходимо изучать и учится управлять им, а также ему отведена важнейшая роль в благосостоянии компании, что и определяет его использование. При работе с персоналом, HR менеджер решает стратегические задачи компании или предприятия, а не только оперативные и насущные проблемы этой компании, которые на данный момент времени имеют место быть. Для того, чтобы управлять человеческими ресурсами, HR менеджер, должен понимать и осуществлять стратегическое направление компании, то есть понимать куда движется компания в своем развитии. Если он не будет понимать этого фактора, то он и не научится использовать человеческий ресурс, который столь важен для предприятия или компании. Для того, чтобы управлять человеческими ресурсами, HR менеджер должен иметь некоторые права и свободы, которые и будут давать ему возможность использовать человеческий ресурс по назначению, то есть использовать его для успешнго развития и дальнейшего процветания компании. Также он должен ощущать себя в роли консультанта, который способен участвовать в принятии решений по тому или иному использованию человеческих ресурсов данного предприятия, а также иметь возможность давать советы руководству компании для того, чтобы повысить эффективность работы человеческого ресурса. А повышение эффективности использования человеческого ресурса приводит к увеличению прибыли предприятия или организации.