Предприниматель - это своего рода творец, создатель нового. Из нескольких отдельных компонентов он создает общее целое - дело, которое приносит прибыль, и к тому же выполняет много полезных функций, предоставляя потребителям товары или услуги. Возникает определенная идея создания предприятия - и предприниматель собирает воедино и объединяет технику работы, оборудование, кадры, изучает сегмент населения, который заинтересован в этих товарах или услугах, создает ориентированные на них рекламные сообщения - чтобы привлечь внимание. Получается один большой результат работы, в основе которого изначально лежала одна-единственная идея, которая и стала главным объединяющим признаком всех составляющих.
Тренер - своего рода предприниматель. Основываясь на идее, он собирает воедино теоретические знания и практический опыт, принимает во внимание схемы работы на каждом конкретном предприятии, объединяет свой опыт с опытом группы, с которой ведет занятия. В итоге - тот же результат: повышение качества товаров или услуг, предоставляемых фирмой, информирование потенциальный потребителей, рост объема продаж, и, как следствие, рост успешности компании. Вот только такие межличностные контакты с целью обмена опытом, скорее всего, можно отнести к сфере интеллектуального предпринимательства.
Когда прибегают к услугам тренера? Тогда, когда на предприятии возникают определенные сложности в программе построения отношений с персоналом. Например, сотрудники одного отдела не могут работать в команде, а специфика работы требует именно командной работы. Или же коллектив не справляется со всем перечнем заданий - ввиду необходимости новых знаний после технического перевооружения - таких ситуаций довольно много, и на каждом предприятии они отличаются своей спецификой. Задача тренера - исходя из особенностей компании и индивидуальных данных каждого сотрудника, принимающего участие в тренинге, разработать такой комплекс мероприятий, которые бы в итоге смогли решить проблему, и коллектив стал успешно и стабильно работать.
Чтобы компания работала успешно, ей постоянно нужно внедрять что-то новое, совершенствоваться, расти. Если предприятие работает стабильно и неизменно - это еще не гарантирует успешной работы в далеком будущем. Постоянно меняются технологии, меняется рынок, меняются требования клиентов - и если хочешь работать хорошо, нужно соответствовать всем запросам. Но многие руководители придерживаются другой точки зрения: лучше стабильно, чем рисковать всем. В результате теряют и прибыль, и клиентов, и надежду на будущее.
Так же часто руководители считают, что подчиненным достаточно дать идею - а уж с ее воплощением они сами справятся. Как отмечают менеджеры по работе с персоналом, с сотрудниками нужно работать и взаимодействовать - в противном случае результат будет получен не так скоро, как желает руководитель, и может оказаться совершенно иным. Но чрезмерный контроль за исполнением сотрудникам и своих обязанностей тоже не приносит пользы. Отчитываясь о каждом шаге, они боятся предложить что-то свое, предложить оригинальное и творческое решение авторской идеи - в результате получается блеклый проект, который никого не способен воодушевить.
Почему сотрудник скрывает свое мнение и слепо следует советам свыше?
Во-первых, начальник - он и есть начальник, а потому его пожелания волей-неволей приходится учитывать. Даже если изменения, вносимые руководителем, способны сказаться на качестве работы отнюдь не в лучшую сторону, редко у какого подчиненного хватит смелости заявить об этом вслух - если начальник слишком авторитарен, совет подчиненного он не учтен, а вот работы лишит вмиг. К тому же вроде бы и некорректно указывать начальнику на его некомпетентность.
Во-вторых, сотруднику бывает нелегко понять, то ли руководитель просто высказал свое мнение, то ли дал рекомендацию, которую обязательно нужно внедрить на практике. Такие проблемы часто возникают в коллективах, где руководитель практически не общается с подчиненными, или его поведение выстроено непоследовательно. Да и вообще, слово начальника - закон для подчиненного, и промолчав, подчиненный «убивает сразу двух зайцев»: выражает уважение к руководству и не ломает голову над разработкой своей собственной идеи. Но, как показывает практика, такие ситуации со временем приводят к тому, что сотрудники, не привыкшие проявлять инициативу и внедрять свои идеи, либо разочаровываются в работе, либо теряют квалификацию. И то, и другое - несомненно, минус и компании, и руководителю.
Но это не единственная проблема. Если учредитель компании и ее директор - это два разных человека, важно, чтобы между ними было взаимопонимание и в вопросах работы предприятия, и в вопросах работы с персоналом. Чаще всего складывается такая ситуация: учредитель заинтересован в дальнейшем развитии компании и в новых проектах, идеях, разработках; генеральный директор заинтересован в том, чтобы каждый конкретный проект был сдан в срок с наименьшими затратами. Соответственно, для решения обеих задач сотрудникам нужны соответственно противоположные условия, что не только тормозит работу, но и вообще делает ее невозможной. В такой ситуации страдают и сотрудники: послушай одного руководителя - обидится второй, и наоборот.
Казалось бы - выход из проблемы в том, чтобы генеральный директор полностью поддерживал идеи владельца предприятия, и просто передавал их сотрудникам. Но не тут-то было - зачастую учредитель предприятия не принимает непосредственного участия в процессе работы, а потому не знает всей специфики, и не может принимать единственно верные решения. Генеральный директор просто обязан корректировать их, и согласовывать с двумя сторонами: подчиненными и вышестоящим руководством.
Кроме этого, руководителям разного ранга стоит еще на начальном этапе сотрудничества решить проблему общения с кадрами и выработать единый стиль управления. А еще лучше - если им удастся распределить полномочия.
Интеллектуальные вклады в светлое будущее
Главная задача тренера - помочь коллективу понять их главную проблему, которая мешает стабильной работе, а так же представить эту проблему в виде совокупности процессов, которые протекают в рамках одного коллектива или на всем предприятии. В итоге не тренер должен своими словами объяснить, в чем кроется корень всех проблем, а группа сама должна понять, что в коллективе делается не так, что нужно переработать и пересмотреть, что изменить, и на что ориентироваться, чтобы подобных проблем в будущем не возникало.
Во время проведения тренинга, тренер опирается на те традиции, которые существуют в коллективе. Отдавая группе свои знания и опыт, он стимулирует их тоже поделиться своими теоретическими и практическими наработками. Такой взаимный обмен опытом идет на пользу всем: и тренеру, который открывает для себя что-то новое или находит подтверждение какому-нибудь теоретическому пункту, и группе, которая не только узнает новую информацию, но и знакомится с уровнем компетенции и профессионализма своих коллег. Впоследствии тренер сможет этот опыт использовать в дальнейших программах, а группа сможет в своей работе учитывать ошибки других участников коллектива и впредь их не повторять. В форме заданий и деловых игр участники тренинга внедряют на практике ту модель работу, которую в дальнейшем могут использовать для работы.
Кроме того, улучшая уровень практических и теоретических навыков каждого отдельного сотрудника и группы в целом, тренер работает над повышением уровня дохода компании. Ведь в условиях современного рынка затраты на сырье составляют лишь малую часть стоимости товара или услуги, в основном цена - это стоимость определенного количества идей, вложенных в тот или иной проект. Поэтому тренер как бы закладывает часть той суммы, которая уже в ближайшем будущем придет в компанию в качестве дохода от продаж - в связи с повышением качества продукции.
Каким образом тренер достигает результата?
Каждый тренер работает по-своему, но основные принципы работы можно разделить на 4 условные группы:
- Тренер заранее набрасывает план работы - вплоть до слов, которые будет произносить, и неукоснительно следует этому плану во время тренинга.
- Тренер ориентируется на реакцию группы, на их вопросы, замечания, идеи, корректирует план своей работы непосредственно во время работы. Например, возник новый вопрос - и он предлагает группе найти несколько вариантов решения.
- Тренер работает с группой, но для того, чтобы реализовать себя - например, подтолкнуть команду к проектам, которые сам не имеет возможности воплотить в жизнь, или же использует тренинги для самосовершенствования и профессионального роста.
- Тренер, прежде всего, обучает команду искать правильные решения, заботливо объясняет, что можно делать, а что делать нежелательно. Он направляет группу к верным решениям, подсказывая, задавая наводящие вопросы.
Но не обязательно тренер следует одному выбранному стилю. Он может их комбинировать, или использовать попеременно. Главное - чтобы он достиг всех поставленных целей - и целей команды, и своих собственных.
Когда тренера приглашают на предприятие - зачастую перед ним ставится определенная задача: сплотить команду или стимулировать выработку новых идей, поиск новых возможностей и так далее. Часто конечную цель заказчик представляет довольно банально: сотрудники будут в рабочее время рваться сделать работу друг друга, а вне работы будут меняться семьями, или же будут как на конвейере генерировать новые идеи. На самом деле цель работы тренера лежит намного глубже, и результат будет несколько отличаться от ожидаемого: сотрудники научатся правильно распределять роли и обязанности или перерабатывать старые идеи так, что они будут выглядеть новыми и продаваться за миллионы. Ведь главное в предпринимательстве - не столько создать новое, сколько создать уникальную композицию на основе того, что уже имеется в арсенале предпринимателя. Следовательно, для того, чтобы создать единую команду, тренер не станет ставить участников группы в неудобное положение друг перед другом, чтобы их как-то сблизить; он будет искать общие интересы и общие цели, ведь команду должна объединять одна цель - работа в максимальным результатом.
К слову, много или мало в тренинге деловых игр - вовсе не показатель высокого или низкого качества тренинга. Каждый тренинг по-своему индивидуален: какой-то команде нужно больше развивать практические навыки, а у какой-то - еще и теория хромает, поэтому тренер больше внимания уделяет и этому аспекту. Поэтому тренер должен максимально четко и точно определить проблемы конкретного коллектива и направить все силы на решение этих проблем.