Флаги на мониторах

Переход на новое место работы- всегда стресс. Оно как правило сопровождается такими неприятными ощущениями как стресс, одиночество и дезориентация. Но ,к счастью, сегодня существует немало моделей адаптации, которые способны помочь избежать таких «спутников».

На многочисленных тренингах часто предлагают одну замечательную игру. Назовем её условно "Салфетка". Четверо из находящихся в комнате выходят. Когда они возвращаются, они получают задание :сложить салфетку. Ведущий неоднократно должен объяснить, как именно нужно правильно складывать салфетки, в итоге у всех участников получается примерно одно и тоже. Отлична только реакция окружающих, которая, конечно, заранее оговаривается.
Результат стараний первого участника сопровождается гробовым молчанием. Столкнувшись с подобной реакцией, некоторые впадают в отчаяние, а некоторые откровенно злятся. Действия второго участника сопровождаются бесконечными, пусть и незаслуженными, комплиментами. При этом, как правило, выясняется, что они тоже не всегда полезны. Третий участник встречает резкую критику, и лишь четвертый- адекватную реакцию и поддержку ведущего и публики. После этого участники обсуждают впечатления.




К сожалению, ситуация, когда новичок не встречает понимания и поддержки у коллег, распространена и в реальной жизни. По словам Елены Позняковой, генерального директора «Коннект Персонал», процесс адаптации сотрудников нередко не заботит никого, в частности кадровиков, которые заняты лишь подбором персонала. Новичок часто остается один в новой компании, не может обратиться за помощью. Однажды одному сотруднику сделали выговор за неудовлетворительный внешний вид. На следующий день он эту ситуацию исправил, но ест этот остался незамеченным. Вскоре он уволился, так как счел что в такой компании ему делать нечего.

Сегодня адаптационные курсы имеют место быть во многих компаниях. Но нередко они лишь формальны, то есть имеют вид буклетов или листов с корпоративным кодексом, сводом определенных правил, а между тем, новому сотруднику может быть даже не совсем ясно как их исполнять. Более того, эти правила не решают главной проблемы адаптации новичка. Но если менеджеры среднего звена или специалисты всё же иногда имеют честь быть введены в коллектив, то вот топ- менеджеры обычно обделяются вниманием. В среднем бизнесе руководители считают, что топ-менеджер изначально обладает всеми необходимыми навыками и ни с кем знакомить его не нужно, мол, сам разберется. Конечно, это мнение ошибочно.

Наоборот, срок адаптации руководителей даже дольше. А требования выше, с первых минут он должен идеально исполнять свои профессиональные обязанности. Но если не помочь управленцу слиться с коллективом, то пострадает непосредственно процесс управления. То есть при принятии нового HR-менеджера нужно подготовить к этому сам коллектив. При приеме рядового сотрудника, эффективней готовить его самого.

Есть и другие отличия. Отмечается, что сегодня в процессе найма и адаптации топ-менеджеров учитывается в большей степени их личные особенности и требования. И система адаптации, если она и разработана внутри компании, топ-менеджеру не подходит.

Но все же существуют варианты схем адаптации управленцев.

В течении определенного времени потенциальный руководитель должен работать « с внешней стороны», присматриваясь к компании, а она- к нему.

Топ-менеджер может некоторое время занимать место заместителя сотрудника, чье место он хочет занять. Нынешний руководитель может и не знать, что ему готова замена.

На самом деле, такая «неизвестность» весьма чревата. Это может быть воспринято как неуважение к сотруднику.

Однако очень часто топ-менеджеры не успевают освоиться. Им ставят довольно жесткие временнее рамки, в пределах которых они так или иначе покидают компанию. Пожалуй главная причина в том, что сотрудник и компания не могут достичь взаимопонимания в интересах и построить партнерские отношения.

Евгений Доценко, тренер-консультант группы компаний "Институт Тренинга-АРБ Про", подчеркивает, что существует несколько составляющих процесса адаптации. Это и включение их в профессиональную деятельность и в деятельность корпоративно-организационную и, конечно, адаптация социальная, то есть непосредственно в коллективе.

Адаптация должна быть четко спланирована, рабочее место нового сотрудника должно быть готова. Необходимо ознакомить новичка с компанией, общей документацией, провести первичное обучение. Сильные компании сразу вовлекают сотрудника в корпоративную деятельность, знакомят его с её историей, деятельностью.

Также нередко рекрутинговые агентства помогают в процессе адаптации новичков. Эта услуга обычно входит в пакет по подбору персонала. Специалисты выясняют подробности аспектов, беспокоящих новых сотрудников и помогают с ними справляться. Менеджеры и заказчики при такой схеме взаимодействуют с новичком каждые несколько дней со дня выхода сотрудника на работу. По расчетам кадровиков, именно в определенные периоды у сотрудников меняется степень адаптации. И своевременный разговор со специалистом может предотвратить уход сотрудника из компании.

Вот один пример правильного и грамотного процесса адаптации. В одну крупную компанию пришел новый директор по персонала. По такому случаю была разработана новая программа адаптации. Руководящий состав ознакомил его со стратегий, политикой организации, он полностью вник в суть деятельности каждого сотрудника. Новый директор выполнял новый проект в каждом отделе , естественно, не без помощи окружавших его коллег. Итак, новый сотрудник мало того что обзавелся знаниями о деятельности каждой составляющей его компании, но и влился в коллектив в процессе взаимодействия. Более того, его нередко отправляли в командировки, чтоб дать возможность познакомиться и с другими отделениями компании.

Нам знаком ещё один интересный прием. В одной крупной компании, для повышения эффективности процесса адаптации, на мониторы новых сотрудников крепили флажки. Получается, что каждый, кто проходит мимо, знает, что за этим местом сидит человек, нуждающийся в помощи и поддержке больше остальных.