В компетенции самой организации определять, проводить ли беседу с каждым увольняющимся или беседовать выборочно, это может зависеть от текучки кадров в различных её подразделениях, от актуальности обсуждаемых проблем и получаемой информации. Но предполагаемая беседа всегда должна быть хорошо организована.
Организация эта подразумевает выбор места и времени, стиля беседы. Можно пригласит сотрудника в «переговорную» как,кстати, обычно и делают в большинстве компаний. Чтобы развеять дух формальности в вашей беседе, можно предложить чашечку чая или кофе. Но важно не увлечься «неформальностью» и не проводить подобную беседу в курилке, в кафе или «на бегу».
Во-первых высока вероятность нахождения рядом посторонних людей, а во-вторых в подобных условиях вы вряд ли получите четкие, откровенные и развернутые ответы на волнующие вопросы. Короткая беседа, как бы «между прочим» никак не предполагает изложения глубоких соображений и откровенных мнений.
В целом, это полностью забота интервьюера, он должен подобрать обстановку, время и стиль общения, учитывая особенности, как компании, так и самого увольняющегося работника. Нельзя забывать, что количество увольняющихся даже при большой «текучке» кадров, как правило, в разы меньше, чем соискателей, а значит такие беседы -это работа эксклюзивная, «штучная», следовательно и к организации её следует подойти крайне ответственно.
Беседа, по возможности, должна нести естественный, непринужденный характер. Не стоит с порога засыпать респондента вопросами об организации, причинах увольнения. Необходимо предоставить собеседнику время расслабиться, освоиться- лучше поговорить сначала на отвлеченные темы, не связанные с работой организации, как при обычной неформальной встрече. После того как будет налажен хотя бы минимальный контакт- можно переходить к существенно важным темам.
Ясно, что вопросы, которые будет задавать интервьюер должны примерно соответствовать области профессиональной компетенции сотрудника. То есть, не имеет смысла выяснять у бухгалтера, что он думает о сбытовой политике фирмы. Вопросы должны относиться именно к тому, чем непосредственно занимался работник. Общие вопросы также уместны - о внутреннем психологическом климате в коллективе, о компании в целом, об отношении начальства и т.д. Нужно сдерживаться от негативных оценок профессиональной деятельности сотрудника, это может безвозвратно испортить беседу, сотрудник может обидеться и замкнуться. Значит фразы типа «Дело не в руководителе, это Ваш просчет, ведь...» лучше исключить. В конце концов, свое решение работник уже принял, а Вам нужно не разбираться с ним и его деятельностью, а получить ценную информацию. По той же причине не стоит давать запоздалых советов типа: « Вам надо было...», «Лучше бы Вы...» и тому подобных. Смысла никакого в таких советах нет, они ни на что не способны, кроме как вызвать раздражение.
Лучше выслушать респондента, показать что его слова вам понятны и ясны. Конечно, в завершение беседы имеет смысл пожелать удачи сотруднику в трудоустройстве, на новом месте и поблагодарить за беседу, подчеркнув важность высказанного им мнения и полученной вами информации. Тем более что при правильно организованной беседе она действительно может многое дать компании.
Методическое обеспечение беседы
Как уже говорилось, беседа должна нести естественный и непринужденный характер, без резких вопросов и неожиданных поворотов. При этом у интервьюера должна быть четкая структура и система получения информации. Возможно, на начальном этапе работы имеет смысл разработать что-то вроде «типового опросника для увольняющихся», детального, гибкого и, может быть, с различными вариантами. Использовать его необходимо не для того чтоб задавать вопросы « с листа» в ходе разговора и тем более не для того, чтоб попросить сотрудника самостоятельно заполнить его в письменной форме. Ибо первый вариант сведет беседу к формальности, необходимость избегания чего мы уже подчеркнули, а второй - вообще обеспечит вас максимум краткими формальными ответами, но никак не развернутым мнением увольняющегося работника.
Поэтому подобные опросники можно скорее отнести к методической части обеспечения беседы, позволяющим интервьюеру зафиксировать систему информации, ничего не забыть и не упустить. В процессе беседы они вообще не должны иметь место быть, ни в виде заметок, ни в виде бумаг на столе. Они должны быть в голове у интервьюера. И задавать эти вопросы нужно там,где они будут максимально естественны. По мере накопления опыта в беседах с увольняющимися сотрудниками необходимость в таких опросниках и вовсе отпадет. Но для новых сотрудников он всегда будет полезным, как и обучение более старшими специалистами.
Фиксирование и анализ результатов
Фиксировать результаты необходимо для того, чтоб была возможность работать с полученной информацией и по прошествии длительного времени с момента беседы, когда детали уже будут запамятованы. Лучше не рассчитывать на человеческий ресурс, и отдать возможность зафиксировать информацию бумаге или компьютеру- люди могут забыть, поменять свое отношение и настроение, а второй вариант всё же значительно надежней. Записывать лучше сразу после беседы, чтоб информация была ещё свежа и неискаженна, но уе проанализирована и очищена от эмоционального налета.
Можно выбрать разные формы записи информации- от формальной, на специально составленном бланке, до, можно сказать, «вольной». Хоть в блокноте, хоть на стикере - главное- чтоб эта информация сохранилась и могла использоваться в будущем.
Хотя специальные бланки, безусловно, более предпочтительны, так как сохранная информация будет структурирована по блокам, иметь точно указанная дату, время, сведения о сотруднике и так далее. И при смене интервьюера информация эта в таком случае останется в компании. Это выгодно как его преемнику, так и отделу кадров, которые будут располагать значительной аналитической информацией. Бланк для заполнения можно составить как в бумажном, так и в электронном варианте, можно составить его самому, внося изменения по ходу работы с респондентами.
Очевидно,что после нескольких лет такой работы информации скопится предостаточно. Хранить её лучше в одном месте, желательно систематизировано ( по подразделениям, по алфавиту, по некоторым другим признакам).
Что касается обработки информации, здесь как правило используется качественный анализ данных, дающий основу для решений HR- менеджера или руковдителя.
При большом количестве информации и необходимости статистической обработки информации, возможно будут необходимы минимальные статистические знания. Но такое случается редко, так что такие сведения вряд ли понадобятся.
Особо важным является наличие в компании реальных механизмов использования накопленной информации, проведения исследований, проведения мер по коррекции выявленных «слабых мест» компании, отслеживания эффективности таких мероприятий. Это собственно то, для чего собирается информация в ходе бесед с увольняющимися сотрудниками.