Ведение результативного кадрового менеджмента возможно, если основываться на осознанной и продуманной кадровой стратегии и политике. В посвященной управлению персоналом литературе встречаются довольно разные трактовки понятия «кадровой политики» и «кадровой стратегии». Мы предлагаем такие:
Кадровой политикой - называются системы принципов и правил поведения каждого из субъектов, задействованных в процессе управления персоналом, установленные руководящим составом и позволяющие компании наиболее успешно достигать целей долгосрочных, связанных с ее развитием и в сложившихся условиях окружающей среды.
Кадровой стратегией - называются системы способов и средств для управления человеческими ресурсами, применение которой происходит в течение некоего времени для того, чтобы реализовать кадровую политику.
Существует несколько типов кадровой стратегии компании.
Есть несколько подходов, которые делают возможным выбор кадровой стратегии, а также несколько направлений, которые основываются на разных ключевых моментах.
Такими моментами могут быть:
- жизненный цикл компании. В общем, когда организация только формируется, то содержание кадровой стратегии в основном создать систему управления как таковую, и сформировать корпоративные принципы. когда первая стадия за плечами, начинается стадия интенсивного роста , тогда направленность кадровой стратегии в первую очередь направляется на поиски новых сотрудников, также оптимизирует организационную структуру; когда начинается этап стабилизации направленность идет на оценивание эффективности работы системы управления; на кризисной стадии - идет диагностика кадрового потенциала, поддержка реорганизационных мер, а также проводится оптимальный аутплейсмент и конструктивное решение конфликтов, которые обостряются в этот нелегкий период;
- какое место занимает управление персоналом в основной системе управления компанией. Характер кадровой стратегии будет разниться, и эта разность будет зависеть от различного уровня централизации функций, а также от распределения обязанностей. От этого будет зависеть, где будет локализирована стратегия, будет ли она охватывать только верхние ступени или же только среднее звено. Будет ли создаваться в компании служба управления человеческими ресурсами, или же эти ее функции возможно рассредоточить между другими отделами. Следует ли выполнять весь объем ее функций или же можно обойтись и некоторыми.
- какая система ценностей, и какие характеристики топ-менеджмента. Как правило, тот стиль руководства, который был заложен первым руководителем организации, будет реализовывать соответствующую кадровую политику. В том случае, когда система ценностей руководящего состава не подразумевает ценность сотрудников или только для вида, это может стать поводом для противоречивости стратегии.
- уровень кадровой технологии. В компаниях возможна реализация устаревших или традиционных технологий работы с персоналом. К примеру, аттестацию и оценку личных и деловых качеств работников можно проводить с помощью формальных критериев, а выдвижение в резерв кадров- основываясь на субъективном мнении. Однако это не соответствует той стратегии, которая необходима в нынешней ситуации на рынке, и очень тормозит становление бизнес поведения работников и самой компании.
У нас задачи исследовать все возможные варианты ведения стратегии. Необходимость в гуманизации управления, присутствия в системе управления психологических переменных привела к тому, что мы разработали свой подход, который базируется на системе отношений «сотрудник - компания». А так как мы считаем, что управление это перво-наперво необходимость в создании развития системы отношений внутри организации, то тогда и стратегию необходимо основывать с учетом этих особенностей отношений, а также заниматься их развитием в подходящем для компании направлении.
Подобный подход мы применили во время исследования особенностей кадровых политик и стратегий в системах высших школы, а апробировали его во время планирования стратегии развития во Владивостокском государственном университете экономики и сервиса. Но, как показано опытом консультирования организаций, применение подобного подхода будет довольно успешным не зависимо от сферы деятельности и формы собственности организации.
Возможно выделение нескольких типов взаимодействия работника и компании, и соответственно, подходящие им варианты стратегии. Проявление отношения работников к организации можно просмотреть в деловой активности и особенностях организационного поведения, в отношении к персоналу руководящего состава любого уровня управления компанией, все это имеет свое отражение принципах кадровой политики.
Благодаря данным индикаторам, определяем типы стратегий:
- потребительский тип. Присутствие и у компании и у сотрудника отсутствуют общие цели, ценности, однако есть совместные интересы; компанией эксплуатируется трудовой потенциал сотрудника, а сотрудниками используются возможности компании для того, чтобы удовлетворить свои потребности, однако совместное развитие при этом отсутствует;
- партнерский тип. Установлены выгодные взаимоотношения между организацией и сотрудником, здесь цели и ценности согласованы; организация обеспечивает развитие сотрудника, и соответственно работник увеличивает свой вклад в успешность компании;
- идентификационный тип. Здесь отношения построены на том, что и у компании и у сотрудника совпадают цели и ценности; движущая сила для реализации потенциала работника тут развитие компании, и наоборот - развитее организации происходит только в том случае, когда развивается ее сотрудник.
Каждый вариант стратегии рассматривается по следующим индикаторам:
Индикаторы, по которым рассматривается каждый тип:
- характеристики рабочего состава и кадровая ситуация;
- принцип кадровой политики по отношению к таким направлениям, как мотивация, вознаграждение, возможное развитие персонала, выделение бюджета кадровой работы;
- специфики технологий, которая применяется при работе с кадрами;
- особенность корпоративной культуры.
Главным показателем того, что выбранная стратегия дает результат - конкурентное преимущество, которое получает организация в случае воплощения в жизнь выбранного типа стратегии.
Потребительский тип.
Главной характеристикой этого типа является кризис. Это с одной стороны высока текучка кадров, из-за того что персонал недоволен своим местом работы, а с другой идет сохранение основного состава кадров, причем возраст преимущественно пенсионный или предпенсионный. Очень низкий приток новых квалифицированных сотрудников, и присутствие скрытого их оттока, а это находит свое отражение в показателях неполной занятости, а также в низком результате труда.
Основные характеристики персонала:
- исполнительные;
- присутствие минимальной инициативности в реализации нового процесса и технологии;
- имитируется лояльность;
- наличие предприимчивости и активности, направленных на достижение личных целей.
А руководящий состав компании руководствуется принципом «люди разные нужны». Беря ориентир на тот потенциал сотрудников, который уже есть, организация старается использовать их на той работе, которая не будет требовать новаторских решений и методов. Основа для мотивирования трудовой активности это предоставление социальных гарантий, а также льгот. Вознаграждение связывается с должностью, которую занимает работник, а также используются другие формальные критерии.
Обеспечение кадровой работы идет с помощью минимально необходимых финансовых, материальных и человеческих ресурсов, направленных на поддержку функционирования организации.
Основная функция службы кадров - это учет кадров и исполнение контроля за следованием должностным инструкциям. Персонал планируется стихийно, беспорядочно. Набирать сотрудников приходится, руководствуясь формальными критериями. Карьера не планируется, нет подготовки кадрового резерва, руководящий состав привлекается со стороны.
При подобном типе стратегии, корпоративная культура отличается взаимным безразличием, а ее характерная черта - имитировать приверженность и направленность на внешнюю атрибутику: искусственная формировка имиджа, манипуляция нормами этики идругое.
Подобная стратегия не приводит к развитию, а приводит к тому, что организация теряет свои конкурентные преимущества.
Партнерский тип стратегии
При таком типе стратегии кадровая ситуация относительно стабильна . Текучку кадров можно объяснить резкими переменами в ведении стратегии развития компании, а также в кадровой политике. Получается что на одной стороне, сотрудник, который перестает соответствовать растущим требованиям, на другой стороне, гораздо больший потенциал у этого сотрудника, чем та должность, которую он занимает и выполняемая им работа. Приток людей с высоким уровнем профессионализма идет стихийно, однако, уровень скрытого оттока минимальный. Нет сбалансированности кадрового состава по составляющим (по возрасту, квалификации).
Основные характеристики персонала:
- активно участвуют в профессиональной деятельности, введении новых предложений и технологий;
- высокий уровень нормативной и мотивированной лояльности;
- высокий уровень ответственности и организованности;
- деловая активность направлена саморазвитие.
Принципами кадровой политики являются избирательность и рациональность подходов, что проявляется в поддержке усилий самых преданных и творческих работников. Поддержка развития потенциала работников, которые обеспечивают введение новых решений. Вознаграждение соотносится с вкладом в достижение целей работы компании.
Мотивация направляется на содержание профессиональной деятельности, саморазвитие поощряется. Идет инвестирование развития отдельных , самых перспективных работников. Идет финансирование основных кадровых программ в полном объеме (мотивационная программа, социальная и пр.).
Основная функция кадровой службы это мониторинг персонала, мотивационной и психологической атмосфере в коллективе. А также проведение адресного планирования персонала, отбора, оценки и продвижения работников происходит на основании уровня компетентности и стремлении к развитию в профессиональной сфере при помощи объективного критерия. Избирательная формировка кадрового резерва - в зависимости от должности и сотрудника.
Особенностью корпоративной культуры при таком типе стратегии это персонифицированность (каждое достижение имеет своего автора; а достижения отдельного работника, достижения всей организации), есть необходимость направленности на внедрение новых решений и интенсивного развития. Этичность как норма деловых взаимоотношений.
Конкурентные преимущества связываются с увеличением управляемости, появляется основа для реализации бизнес-планов, увеличивается численность квалифицированных работников, их уверенностью в своем будущем, освоение ими передовых предложений и технологий.
Идентификационный тип
Стабильность, как главная характеристика этого типа стратегии. Текучесть кадров очень маленькая, и в основном связывается с объективными причинами. Приток квалифицированных работников упорядочен, кадровый потенциал воспроизводится планомерно. Сбалансированность кадрового состава по всем направлениям.
Основные характеристики персонала:
- активность жизненной позиции;
- наличие креативности;
- наличие максимальной инициативности в создании и водворении в жизнь новых методов и технологий;
- присутствие лояльности на уровне убеждений, это самоидентификация с компанией;
- активность работника направлена на достижение целей и задач компании;
- развитость чувства долга, наличие высокой самооценки;
- наличие эффективного самоконтроля в профдеятельности.
Принципами кадровой политики становится уважение и доверие. Самомотивация сотрудников которая направлена на достижение высоко результата, занимает главное место. Индивидуальный уровень вознаграждения, который адекватен сверхнормативной деятельности персонала.
Поощрение сотрудников, которые проявляют высокий уровень преданности. приоритетным направлением менеджмента становится инвестирование развития потенциала работников, как личностного, так и профессионального.
Основная функция службы кадров это разделение полномочий и ответственности, осуществление долговременного планирования деятельности работников, отбор кадров происходит, основываясь на ценностных ориентациях и личностном потенциале, оценка персонала по деловым качествам производится для того, чтобы развить профессионально важные качества на основе самостоятельной оценки результатов. Реализация системы создания и осуществления индивидуального плана развития и продвижения по должности, результат этого практика замены должности из кадрового резерва.
Особенностями типа корпоративной культуры являются ценности, а самой высокой из них является качество (работников, менеджмента, услуги, среды). Яркая выраженность взаимной социальной ответственности, клиентоориентированной позиции при взаимоотношении не только с внешней средой, гнои по отношению к сотрудникам. Проявление высоких этических стандартов это главная ценность компании.
Конкурентными преимуществами этой стратегии является проявление максимальной гибкости реагирования на окружающие условия. Формируется рынок услуг и опережаются потребительские запросы; привлекательность организации растет за счет того, что обеспечивается высокое качество всех составляющих работы. А также присутствие стабильности стало гарантией развития и будущего.
Так что...
...если мы используем различные варианты кадровой стратегии, то тогда идет разное построение направлений работы с коллективом. Судя по всему, только идентификационный тип стратегии может обеспечивать «прорыв» для любой организации и помогать осваивать новый рынок и наращивать ее конкурентные преимущества.