Однажды у нашего Клиента, возникли некоторые организационные проблемы, и он решил изучить рынок услуг по анализу деятельности организации и управления персоналом. Клиент пришёл к выводу, что для оперативного решения всех возникающих проблем предлагается так называемый феномен "двух таблеток" - тренинги или тестирование.
В настоящее время появляются новые рецепты успеха и развития в корпоративном обществе и жизни руководителей, но об этом в мы поговорим в следующей теме.
Пример первый.
Рассмотрим его на примере организации, которая состоит более чем из двух-трех сотрудников. Рано или поздно, но у руководителя организации начинаются проблемы, связанные с управлением персоналом. Рост организации, расширение штата, текучка кадров, продвижение персонала по карьерной лестнице и другие. Руководитель организации обращает мало внимания на развитие и мотивацию персонала, пока бизнес развивается надлежащим образом. Кажется, что это не имеет смысла, организация развивается, обороты компании идут вверх, штат сотрудников расширяется, нет проблем с финансовой точки зрения. Если кто-то из сотрудников не доволен своей работой или занимающей должностью и покидает компанию - это не проблема, ведь нет худа - без добра.
Однако бывает так, что в организации наступают тяжелые времена. Руководитель выясняет, что штат кадров слишком велик, заработные платы неадекватны ни рынку зарплат, ни квалификации работающих сотрудников, а профессиональных сотрудников в компании практически не осталось. Сформировавшиеся годами корпоративные обычаи по общественному празднованию дней рождений сотрудников и корпоративные праздники теперь становятся неинтересны как самим сотрудникам, так и их руководству.
Потенциала для дальнейшего развития тоже не ожидается, поскольку персонал подбирался, исключительно полагаясь на интуицию и какие-то собственные принципы, ассистентом директора. Даже если сотрудники были найдены руководителями отделов, каждый из них старался позаботиться о своих знакомых и родственниках и обеспечить их работой. Тут то обстановка накаляется до предела: рабочий персонал не имеет понятия, что ему делать, а руководитель не знает, за какую работу стоит платить зарплату. Мотивация и развитие персонала полностью снижается, сотрудники ждут зарплату по три - четыре месяца, нагрузка на работе увеличивается в несколько раз (или становится такой, какой должна быть изначально, учитывая весь состав кадров, но сотрудники привыкли работать меньше, ведь раньше количество кадров было больше), сокращают «ничейных» сотрудников или нанятых через объявления в газете или агентства, оставляют работать знакомых и родственников, не заботясь о том, что их квалификация может быть не достаточна для работы в организации.
Экономический кризис заставляет сотрудников дорожить своим местом в компании и в данной ситуации они могут задуматься о своей сокращенной зарплате и о поисках новой работы, а руководитель продолжает думать о лояльности сотрудников или ее отсутствии. Появляются наболевшие вопросы: «Что делать дальше?» или «Быть или не быть?»
И вот именно тогда появляется острая необходимость в кардинальных изменениях в организации: нужно быстро и безболезненно начинать что-то менять в управлении организацией и персоналом.
Как известно, на рынке спрос порождает предложение. Однако не всегда правильно использовать те методы, которые предлагаются на рынке. То есть, делать это конечно можно, но соответствующего эффекта за этим не последует. Тестирование и тренинги будут эффективны, если проводятся планово в благоприятной атмосфере. Не редки случаи, когда руководитель организации, не желающий брать на себя бремя ответственности за уволенных сотрудников, приглашает так называемых «специалистов», чтобы при помощи ряда тестирований, найти виновных. Эти «специалисты» истязают сотрудников многочасовыми «психологическими методиками», бесплатно или за последующие рекомендации для новых клиентов. Естественно это не имеет ни малейшего отношения к консультациям по решению вопросов управления персоналом, а уж тем более к психологии.
Решать корпоративные конфликты и пытаться вытянуть организацию из кризиса, путём семинаров и тренингов, чаще опасно, чем эффективно. Запустить процесс групповой динамики довольно просто, а вот удержать сотрудников в рамках и направить ее по пути к эволюции могут только опытные тренеры-консультанты, которых, к сожалению, довольно мало.
В современном обществе каждый менеджер знает о том, что необходимо иметь актуальную маркетинговую информацию о состоянии рынка и внешних условиях, чтобы бизнес успешно развивался; на основе полученной информации необходимо развивать дальнейшую стратегию по совершенствованию производства, мероприятия по продвижению и продажам. Для этого и существуют определенные опросы, семинары, мониторинги, фокус-группы и семплинги. Но часто бывает, что руководители организаций не уделяют должного внимания своему персоналу, или просто не придают этому значения, хотя они прекрасно знают цитату про важность кадров, которые решают все. Нередко на знании этой цитаты все и заканчивается. А те компании, которые предпринимают какие-либо дальнейшие действия, на почве этого лозунга занимают лидирующие позиции.
При изучении управления персоналом и развитии организаций существуют своеобразные кадровые технологии и методы, которые не базируются на проведении тестирований или тренингов. Профессиональному менеджеру по управлению персоналом необходимо знать эти технологии, их сферы применения и возможности. Существует новый метод в сфере по управлению персоналом, который стал популярен за рубежом в начале этого столетия, в основном, в компаниях, занимающих лидирующие позиции в списке Fortune 500. Речь пойдёт о системе развития работников и организации выполнения работ и обратной связи с персоналом: 360 градусов на основе многоуровневой оценки.
В любом знании, информационных технологий, психологии или экономики, если речь заходит об управлении процессом или принятии решения, должно существовать несколько этапов. Необходимо собрать информацию, обработать её, сгенерировать решение, действие, получить обратную связь, скорректировать решение или действие и т. д.
Что же необходимо знать менеджерам для того, чтобы управлять процессом наиболее эффективно?
- Удовлетворяют ли сотрудников условия работы, взаимоотношения, стиль управления, возможности для карьерного роста?
- Каким образом работники компании выполняют свои должностные обязанности и достигают поставленные цели?
- Какие навыки и какой потенциал сотрудников необходимо развивать в первую очередь?
- Было ли эффективным и полезным обучение, пройденное на семинарах, тренингах, в фокус-группах и т.д. сотрудниками компании, или деньги компании, потраченные на всевозможные тренинги, потрачены впустую?
- Каким сотрудники видят менеджеров и друг друга?
- Кто из сотрудников является признанным лидером в компании, на мнение которого все опираются при решении важных организационных вопросов?
- Кто из работников организации имеет больший авторитет, кто вносит наибольший вклад в настроение и поддержание позитивного настроя компании?
- Что и каким путём по мнению сотрудника необходимо изменять в системе управления компанией?
- Как и чем мотивировать сотрудника?
- Как на взгляд сотрудника оценить эффективность руководителя?
Часто руководитель имеет возможность тем или другим способом (например, во время отдыха или во время обеденного перерыва), по намекам и догадкам, или через специальные службы знать о событиях, происходящих в компании и настроении сотрудников. Так же ответы на эти вопросы можно узнать и другим способом: включив в своей компании прозрачную и справедливую систему многоуровневой оценки выполнения работы и обратной связи, так, чтобы она приносила видимый эффект для организации, не сбивая сотрудников с привычного ритма работы и коллективной сплоченности.
Однако эта идея далеко не новая: подобные методы ранее использовались в российской социальной психологии, но применялись лишь в целях изучения и широко не распространялись, так как наткнулись на принцип «демократического централизма». Заключается этот метод в том в том, что совокупный рейтинг выполнения своей работы каждым сотрудником, состоит из достаточного количества разноуровневых экспертных оценок, которые ставили сотруднику его коллеги, руководитель, подчиненные, внутренние и внешние клиенты. Этот метод так же носит название многоранговый или многоуровневый. Менеджеры по управлению персоналом и сотрудники считают, что этот метод более объективен, чем традиционная оценка, основанная на опросе мнения одного или нескольких руководителей. Этот метод так же эффективен для коррекции сотрудником компании своих действий и определения возможных путей дальнейшей эволюции компании.
Многоранговый или многоуровневый метод стал особо развит в период мирового экономического кризиса, когда у руководителей появилась необходимость реструктурировать собственный бизнес, повысить производительность работы управленцев и рабочего персонала, а так же попытаться найти новые внутренние ресурсы организации. Изначально выделяется две причины введения этого метода оценок: дать менеджерам по управлению информацию, для дальнейшего развития, определить лучших сотрудников для продвижения по карьерной лестнице, вместо огромных нецелесообразных расходов на рекрутинг и поиск руководителей высшего ранга. Эта ситуация очень напоминает ситуацию, происходящую в настоящее время в нашей стране. Предполагается, что эффективность движения вперед, в дальнейшем будет осуществляться не количеством, а качеством отобранных сотрудников.
Однако со временем, менеджеры по управлению компаний-новаторов, сами прошли процесс многоуровневых оценок и прочувствовали на себе реальную эффективность воздействия принципа обратной связи, при этом обнаружили новые возможности для применения этих методов.
Эти возможности заключаются в следующем:
Усилия сотрудников к саморазвитию намного больше эффективны, так как они четко знают то, как их оценивают их коллеги и в чем заключаются их сильные и слабые стороны. Сотрудник получает довольно обширный диапазон оценок выполняемой им работы и имеет возможность увидеть это глазами своих ближайших коллег, тех, с кем он наиболее тесно связан по работе.
Человек понимает, чего ожидают от его действий его руководитель и коллеги, что помогает установить между ними открытые, конструктивные взаимоотношения.
Появляется возможность легко и точно определить сильные стороны группы и дальнейшую потребность в обучении, а так же коллективных семинарах и тренингах.
Члены одной группы имеют большое влияние на изменения, происходящие в группе и в дальнейшем на повышение эффективности работы.
Правильно организованная система обратной связи более эффективна и объективна, так как проводится анонимно, что позволяет снять напряжение и страх быть уволенным, и позволяет сотрудникам преподнести свое настоящее мнение.
Однако не всё так просто, как кажется сначала! Американцы, начали применять эту методику одни из первых, и пришли к выводу, что их введение в обычный режим работы сотрудников, наталкивается на пассивное и активное сопротивление со стороны сотрудников, обрастает всевозможными догадками по поводу «истинных» целей проводимых опросов. Возникают даже догадки о том, как будут идентифицировать сотрудников, принявших участие в данном опросе: возможно по почерку или отпечаткам пальцев. Что касается нашей страны, ей еще довольно долго придется переживать на себе нововведения, учитывая характер менталитета сотрудников, имеющих страх перед расследованием и дальнейшим преследованием.
Использование многоуровневых оценок выполнения работы и обратной связи должно стать эффективным, если в компании нет кардинальных изменений в стиле управления или сокращения кадров, существует атмосфера доверия между сотрудниками, плодотворное сотрудничество и созидание. Как правило, консультанту по этой методике приходится несколько раз проводить пилотажный опрос, чтобы преодолеть все возможные и невозможные препятствия на пути к установлению контакта с участниками метода и показать им его эффективность и безопасность. Инициация введения этих методов обычно исходит от руководства компании, однако, так же отмечается, что именно со стороны руководства встречается довольно сильное сопротивление и нежелание играть по единым правилам. Однако именно это и является залогом успеха всего мероприятия. Поэтому американские консультанты начинают внедрять систему обратной связи с менеджеров высшего звена, а затем при их полной поддержке и доверии и спускаются «вниз» по организационной лестнице.