Поэтому фирмы, которые стремятся к стабильному развитию, стараются найти не только высококвалифицированных, но и талантливых работников, вкладывают средства в их обучение и профессионально совершенствование. В результате компания желает получить креативную команду, которая способна воплощать в жизнь даже самые сложные проекты. Но часто своей цели предприятие не достигает - даже при высокобюджетных вложениях. Причина вовсе не в том, что трата денег на поиск талантов неоправданна. Многие компании считают, что главное - найти нужные кадры, а вот правильно управлять творческим коллективом умеют лишь единицы. Кроме того, многие компании делают ставку на «сиюминутные» цели, совершенно не думая о том, чем будет жить компания в перспективе.
Управление талантами мало чем отличается от управления поставками. Многие скажут, что такое отношение к человеческим ресурсам в корне неправильно и цинично. Но, на самом деле практика доказывает, что это очень эффективно с экономичной точки зрения.
HR-отделы сегодня делают ставки на индивидуальные способности каждого отдельного работника. На основе этих способностей можно разработать определенный план действий для менеджмента, который позволит развиваться и каждому сотруднику, и всему коллективу в целом. Но часто руководители выступают против такой формы работы, так как она сопряжена со значительными материальными затратами.
Кадровики выделяют множество способов управления талантами. Рассмотрим подробнее один из них - немного необычный, но довольно несложный для реализации. Он заключается в том, чтобы управлять талантами точно так же, как и поставками товаров или грузов.
Главная цель управления талантами заключается в том, чтобы предусмотреть, какие кадры понадобятся компании через некоторый промежуток времени, к примеру, через пять или десять лет. Это поможет своевременно подготовить или переподготовить сотрудников, чтобы компания не осталась без квалифицированного коллектива, а сами работники - без рабочих мест. Управления поставками осуществляются примерно по такой же схеме: изначально строится прогноз, какая продукция будет популярна через некоторое время, и, исходя из этой информации, предприятие наращивает производство определенного вида продукции. Если нужно - предприятие имеет запас времени, чтобы усовершенствовать оборудование, необходимое для этого производства.
По сути, управление поставками - это комплекс знаний об административной нестабильности и умение эту нестабильность прогнозировать. Примерно так же строится управление кадрами - если сегодня на рынке труда востребованы специалисты одной профессии, скажем, экономисты, то нет никакой гаранти, что через несколько лет, когда специалистов в этой области будет предостаточно, экономисты все так же легко смогут найти работу. Поэтому компании, которые проводят обученение специалистов, которые востребованы сегодня, рискуют и вкладывают деньги в не сов сем прибыльное дело.
Некоторые компании делают ставку на то, что проводять дополнительную підготовку специалистов одновременно по нескольким направлениям, желая получить многопрофильного сотрудника, котрого можно назначить на любую должность.
Часто такой поход руководители объясняют тем, что для каждого сотрудника «на всякий случай» имеется высококвалифицированная замена. Но в результате, пока эта «замена» ожидает своего «звездного часа», квалификация заметно снижается, да и рынок труда все менше нуждается в их услугах. Те сотрудники, которые не желают ждать, пока комут-о понадобится замена, которые расчитывают на свой талант и амбиции - уходять в другие компании, зачастую - к фирмам-конкурентам, которые предлагают им престижные должности и высокую зарплату. Получается, что предприятие фактически подрывает собственный потенциал, обучая кадры, для соперников. Осознавая это, многие предприятия решают прекратить инвестировать обучение сотрудников, но это тоже не совсем верное решение. Нужно попробовать несколько другой способ работы в этом направлении.
Допустим, что компания считает, что через год-два ей нужны будут специалисты определенной профессии. Не задумываясь о том, действительно ли это так, руководство берется за решение главного вопроса: начинать искать сотрудников уже сегодня, или подождать, но столкнуться с дефицитом через пару лет.
Допустим, руководство решает, что выгоднее будет уже сегодня позаботиться о будущем - тем болем что за два года как раз можно вырастить достойный колектив профессионалов. начинает активный поиск талантов в этой сфере, проводит их дополнительное обучение, а так же переучивает часть своих прежних сотрудников. Проходит два года, и выясняется, что производство нужно несколько перепрофилировать - в соответвствии с изменениями на рынке, и для этого нужны совершенно другие специалисты. В результате компания вынуждены снова тратить деньги на переобучение персонала, в то время как часть уже обученных, имея достаточный уровень подготовки, уходит искать работу на стороне - и находит.
На самом деле, руководтсво упустило самый главный шаг еще на первом этапе: нужно было подсчиитать, что будет выгоднее для компании:обучать нових сотрудников или же позже потратиться на квалифицированнные рекрутинговые агентства или HR-специалистов.
Еще одна кадровая проблема, с которой часто сталкиваются современные предприятия - это образование очереди на повышение. Имея высокую квалификацию и солидный опыт работы, сотрудник чувствует, что ему необходим дальнейший карьерный рост. Но компания не может дать такую возможность, потому что все вакансии заняты - по причине снижения деловой активности или вследствие переизбытка специалистов в определенной профессии на рынке труда. Как результат - не дождавшись своей очереди, квалифицированные кадры уходять к конкурентам.
Если компания хочет сохранить кадры и обеспечить себе хороше деловое будущее, то таких ситуаций нужно избегать.
В первую очередь, стоит изменить схему работы с кадрами. Руководитель компании, на основе тенденций развития рынка и анализа трудових ресурсов, должен прогнозировать, какие специалисты понадобятся компании в ближайшее время. Затем в работу должен включиться HR-департамент, который займется поиском и строгим отбором талантливых работников. Второй, не менее важный пункт - вкладывать деньги нужно в развитие наиболее перспективных специалистов, которые впоследствии гарантированно смогут занять руководящую должность и успешно вести дела компании.