Нельзя относиться однозначно к оценке деятельности персонала. Есть риск демотивации сотрудников. В этом деле надо добиться снижения субъективных факторов. Как выбрать подходящий метод оценки и как оценку сделать инструментом повышения эффективности компании рассказал Джим Кэннон (Jim Cannon), phd, коуч, консультант и преподавателль в Chartered Institute of Personnel and Development, имеющий большой опыт внедрения систем оценки в интервью журнала «Управление компанией».
«УК»: В каких случаях можно оправдать использование оценки с административными целями (например, в качестве основания для увольнения изменения вознаграждения)?
Дж. К.: Трудовым законодательством многих европейских стран предусмотрены условия увольнения работников. Перед тем, как это сделать, работодатель должен убедиться в том, что человек понимает, чего ожидают от него, оказать ему помощь и поддержку, при необходимости, дать возможность обучаться, дать время приведения работы в должный вид. Но если у сотрудника результаты не улучшаются даже после всех предпринятых мер, возникает необходимость применения к его работе некой формальной оценки. То есть перед человеком надо поставить конкретные цели, а решение принимать в зависимости от результатов, которые он достигнет.
«УК»: На ваш взгляд, является ли действенным методом самооценка?
Дж. К.: Если сотрудник считает, что самооценка поможет, то ее можно считать действенной. Но для ее эффективности сотрудник должен чувствовать поддержку руководителя и коллег, которая помогает ему расти и развиваться. В этом случае ему надо только решить, в каком направлении раскрыть свой талант и совершенствоваться.
«УК»: Стоит ли самооценку использовать вместе с другими методами или отдельно?
ДЖ. К.: В основном самооценка используется в комплексе с другими методами, хотя есть несколько способов ее применения. Например, договорившись о встрече с начальником, подчиненный перед ней проводят самооценку. Он обдумывает плюсы и минусы своей работы, что стоит улучшить, какие дополнительные знания освоить, оценивает свои возможности. Готовится и руководитель. Результатом этого является весьма продуктивная встреча. Начальник и подчиненный договариваются о стратегии дальнейшего сотрудничества. Сотрудник получает уверенность в том, что его подержат и направят ради достижения наилучших результатов.
Во всем мире стала популярна оценка персонала по методу 360 градусов. Суть его заключается в применении самооценки вместе с оценкой руководителя, коллег и подчиненных. При таком подходе складывается объективная картина, каким видится человек себе и окружающим. Помогает правильно оценить свои возможности.
Наша эффективность зависит от адекватного самовосприятия. Немаловажным условием успеха является наличие обратной связи. Она характерна как для мира спорта, искусства или музыки, так и для бизнеса. Начальник должен вызывать у подчиненных интерес к получению обратной связи, объективного взгляда на свою работу со стороны для улучшения результатов.
«УК»: Есть ли необходимость уделять особое внимание отдельным сотрудника?
Дж. К.: я считаю, что такая необходимость есть. Следует найти особые подходы к сотрудникам с низкими результатами, чтобы выделить среди них тех, кто желает самосовершенствоваться.
«УК»: По каким признаком менеджер может определить, есть ли в его подчиненном потенциалы развития?
Дж. К.: Надо верить в то, что любой человек обладает таким потенциалом, любой способен обучаться. Поэтому следует создавать такие условия, которые дадут подчиненным возможность реализоваться. Я и сам набирал опыт и получал новые знания благодаря руководителям, которые, веря в меня, давали возможность для развития. Даже если что-то не получалось, это было уроком, от которого завесили будущие успехи. Но нельзя полагаться только на руководителей. Человек сам решает, что для него важно, и в каком направлении стоит двигаться. Значит менеджер может создать атмосферу, способствующую развитию, оказывать поддержку сотрудникам, а они, в свою очередь, должны правильно воспользоваться этими условиями для достижения высоких результатов. Все это возможно, хотя и требует иногда внесения некоторых изменений в культуру.
«УК»: В чем суть подходов к сотрудникам с низкими показателями?
Дж. К.: Обязательно нужно выяснить, почему сотрудник показывает плохие результаты, тщательно проанализировав его работу. Возможно, он просто занимает неподходящую должность или не смог приспособиться к изменившимся условиям. А, может, для эффективной работы он не обеспечен всем необходимым.
Есть люди, у которых мало что получается, как бы они не старались. Тогда можно попробовать подобрать для него другую работу или изменить структуру выполняемой, чтобы она стала ему посильна.
Необходимо как можно более доступно объяснить человеку, какие требования к нему предъявляются. Возможно, подчиненный даже не знает, что от него ждут, и именно поэтому не стремиться этого достичь. Объясните ему, каких результаты вам нужны, и заметите явные улучшения в работе.
Когда-то я работал на российском предприятии, изготовляющем утюги. Они были не лучшего качества и часто ломались. Только после того, как директору показали несколько утюгов из Германии, Англии, Франции, он понял, какими должны быть стандарты качества. Из этого примера понятно что невозможно предоставить качественный продукт или услугу, если вы никогда не знали о предъявляемых им стандартах качества. Следовательно, и оценивать результаты деятельности надо, исходя из этих стандартов.
Я одно время был консультантом в системе водного хозяйства Великобритании. Технологии отрасли не соответствовали существующим требованиям - одной из первых наша страна начала вкладывать деньги в развитие водных систем общенационального уровня, но многие страны ушли вперед. Но менеджеры не переставали думать, что остаются лучшими. Тогда мы отправили в разные страны их подчиненных для ознакомления с положением дел в этой отрасли. После возвращения они все говорили о том, что мы уже давно отстали и даже не представляли, что требуется делать.
Еще одним важным моментом является налаживание обратной связи, мотивирующей людней. Если человек подвергается критике, он может потерять уверенность в себе и стать неспособным на выполнение своей работы. А в некоторой степени на положительный результат влияет именно понимание того, что человек может его достичь. А если он не уверен в своих силах, то и потенциал использует не весь. Критикуя людей, мы можем попасть в замкнутый круг: критика плохих результатов - еще более плохой результат. Поэтому и на до добиться обратной связи, которая способствует объяснению сотруднику тех требований, которые к нему применяются, выяснению причин несоответствия желаемого действительному. Она помогает придать уверенность в своих силах.
«УК»: Какие ошибки могут возникнуть при налаживании обратной связи и как их избежать?
Дж. К.: Не в коем случае нельзя говорить подчиненному прямым текстом о его бесперспективности. К этому вопросу надо подходить корректно. Например, поговорите о предыдущем проекте сотруднике, обсудите его плюсы и минусы и определите направление исправления последних. Это эффективно, так как опыт уже получен и есть возможность изменить прошлое. Высказывая свое мнение о работе человека, используйте более конкретизирующие фразы, чтобы сотрудник понял, что вы от него ждете. Разбирайте его работу на конкретных примерах для определения направлений, используя которые можно добиться улучшения результатов.
«УК»: Каким образом топ-менеджер может получить обратную связь?
Дж. К.: это осложняется тем, что сотрудники редко говорят правду руководителю. Обратную связь поможет получить метод «360 градусов», который используют анонимные анкеты, где подчиненный по ряду критериев пожжет оценить своего руководителя. По результатам анкетирования менеджер сможет понять, каким его видят подчиненные, как он на них влияет и что следует улучшить.
Во многих компаниях стараются уменьшить количество ступеней иерархии, чтобы сблизить руководителя и подчиненных.
Обратной связью можно считать и непродаваемость товара или отсутствие инвестиций. Значит, есть, над чем задуматься, стоит разработать новую тактику работы.
В мою работу коуча топ-менеджеров входит обязанность налаживания обратной связи для них.
По моему мнению, обратная связь для менеджеров высшего звена чрезвычайно важна. Настоящий лидер всегда сможет найти в своем окружении тех людей, которые скажут правду. Хоть это и сложно, но для топ-менеджера это ответственность.
«УК»: Как выбрать уместный метод оценки? Зависит ли выбор метода, как и цели, от этапа развития компании?
Дж. К.: На разных этапах развития компании цели оценки различные. Это естественно. На первых этапах важно сфокусировать сотрудников на достижении целей, затем важны улучшения результатов. И вот тогда возникает опасность. Если компания считает, что у нее все хорошо, и можно немного расслабиться, в игру вступают конкуренты. Они с легкостью смогут перенять инициативу в свои руки, оттеснив вашу компанию на второй план. Так было и с известной розничной сетью Marks & Spencеr. На протяжении ста лет она не знала себе равных, но именно это было причиной того, что она уступила свои позиции. Сеть просто потеряла видение рынка. Поэтому оценку преуспевающих компаний стоит направить на сравнение себя с лучшими конкурентами. Мало быть хорошим, надо быть еще лучше.
«УК»: полезен ли бенчмаркетинг в этом контексте?
Дж. К.: Бенчмаркинг позволяет смотреть во вне, оценивать работу других компаний, получить информацию о новых технологиях, идеях, методах. Надо всегда сравнивать себя с лучшими, даже если вы давно используете новейшие методы и делаете работу хорошо. Масштабы нашей деятельности должны выходить за национальные границы. Не льзя допускать возможной катастрофы, убеждая себя в том, что все и так хорошо.
«УК»: Что определяется выбор метода оценки, кроме целей?
Дж. К.: метод оценки во многом зависит от культуры компании. Он и работает только благодаря ей. Если сотрудник говорит открыта, не боясь быть уволенным или раскритикованным, это говорит о многом.
Уровень владения методом оценки менеджерами тоже влияет на выбор оценки. Менеджер должен уметь общаться с персоналом, для чего необходимо наладить обратную связь.
Во многих компаниях применяется такой метод, когда руководители садятся со своими подчиненными и разговаривают о выполненной работе и полученных результатах. Такой подход тоже очень эффективен для начала. А использование метода «360 градусов» доступно уже опытной компании со сложившимся коллективом, потому что для его внедрения требуется немало сил и готовности работников к такой идее.
Хочу отметить, что какой бы способ оценки не выбрала компания, важным элементом ее применения является гибкость руководства, которое может переступить через те правила, которые могут привести к непоправимым последствиям. Так что запомните - суть не в методах.