На фоне разнообразных форм собственности, порядок организации заработной платы сотрудников предполагает два ключевых уровня взаимодействий работников и работодателей.
Первым уровнем считаются отношения на рынке труда, где рассчитывается стоимость рабочей силы, используя марксистскую терминологию, или стоимость услуги труда, оказываемой работником работодателю, используя экономические термины, не согласные с марксистской теорией.
Экономический смысл понятий «трудовая услуга» и «рабочая сила» совпадают. Они означают, что работник способен выполнить некоторый вид работ (обозначенный услугой или продукцией). Стоимость рабочей силы или трудовой услуги равносильна денежному вознаграждению, которое работодатель согласен выплатить, а работник согласен принять за предоставление в использование на определенный промежуток времени его оговоренные способности в организации или на предприятии, которые принадлежат конкретному собственнику (частному лицу, акционерному обществу, государству). Вместе с оплатой денежными средствами во многих странах согласно законодательству вознаграждение может быть осуществлено в натуральной форме, т.е. продукцией, но такой вид вознаграждения очень ограничен и оговаривается законом. Стоимость рабочей силы оговаривается работником и работодателем в современных условиях напрямую, без посредников, путем заключения договора (отдельные случаи) или посредством представителей на коллективных переговорах на различных уровнях (в основном).
Вторым уровнем отношений работодателей и работников являются отношения внутри компании. Для эффективной реализации способностей работников, т.е. когда работодатель и работник имеют то, на что они рассчитывали, нужна определенная организация работы в компании. При этом, стоимость рабочей силы (трудовой услуги) и характеристиками эффективности деятельности работника обязательна установка взаимосвязи, которая является объектом организации заработной платы в компании.
Основной принцип компенсационного моделирования и компенсационного менеджмента в обществе капитализма, т.е. свободного предпринимательства, формулируется так: оплата работы сотрудников по итогам их выполненной работы должна быть оптимальной. Объясняется это тем, что организация, которая действует неэффективно в рамках свободного предпринимательства, теряет конкурентоспособность и погибает.
Чаще всего, самых высоких результатов добиваются компании, в которых внутренняя политика верно применяет взаимосвязь результатов работы каждого сотрудника и его оплаты труда, а также те, кто умеет сводить общий результат работы с индивидуальным вложением каждого сотрудника.
Осуществить это на практике достаточно сложно. Если вы решили перестроить систему оплаты труда в организации, значит нужно определить основные пункты, которые будут вашей опорой. В первую очередь вы должны определить, что вы подразумеваете под результатом работы конкретного сотрудника.
Система оплаты труда обозначает взаимосвязь показателей, характеризующих меру или норму труда и меру оплаты этого труда в рамках и сверх норм труда, которая является гарантией работнику получения своей оплаты за труд, равносильной фактическим результатам труда (относительно нормы), а также оговоренной работником и работодателем стоимости его рабочей силы.
Системы заработной платы подразделяются на две группы или формы заработной платы. Если за основу измерения результатов труда взято количество оказанных услуг, произведенной продукции, то присутствует сдельная форма оплаты труда, а если отработанное время – повременная.
Поощрительная оплата – составляющая общей системы труда, стимулирующая работника к достижению показателей, превышающих или расширяющих его обязанности, предусмотренные основной нормой. В данном понимании поощрительная оплата рассматривается как дополнительная.
Соотношение составляющих заработной платы зависит от организации производства в компании и качество нормирования труда. По показаниям практики, чем ниже эти показатели, чем меньше определены обязанности работника, тем меньше часть тарифной оплаты труда и выше – поощрительной.
При изменении системы оплаты труда, в первую очередь, надо добиться доверия коллектива. Так как любое нововведение ведет за собой настороженность. В случае, если коллектив не очень доверяет работодателю, то обычно они считают, что их хотят обмануть. Особенно, если дело касается изменения оплаты труда. Результат от изменения системы оплаты труда зачастую неизвестен даже тем, кто участвовал в ее разработке. И в случае, когда в коллективе нет веры в менеджмент, то все предпринятые усилия будут бесполезны, так как сотрудники будут думать, что все, что ни делает руководство, все направлено на усиление эксплуатации (это действительно так и есть) и ущемление прав работников.
Другая важная сторона при внедрении системы оплаты по результатам – нужно сделать так, чтобы работник мог контролировать результат своей работы, чтобы он оценивал свои усилия и видел, чего он достигнет в зарплате. Другими словами, чтобы на результат его работы не влияло ни решение руководства, ни отношение коллег, ни землетрясение. Эта задача не из легких, и скорее будет возможным лишь максимальное уменьшение различных факторов, неподконтрольных работников, а не их полное исключение.
Факторы, способные повлиять на кадровую политику и способы управления персоналом.
Внешние факторы:
- особенности законодательства;
- особенности национальной культуры;
- условия в рамках рынка труда;
- внешние экономические условия.
Внутренние факторы:
- структура и тип компании;
- стратегия компании;
- пространственное местоположение компании;
- стадия жизненного цикла компании;
- возрастной состав организации;
- активность или пассивность профсоюза;
- средний уровень квалификации в компании;
- позиция акционеров (собственников);
- стиль руководства.
Десять вопросов, необходимых при создании и развитии системы базовой оплаты:
1. Какой уровень оплаты, минимальный, нужно предлагать за работу, для привлечения извне качественных сотрудников.
2. Какую оплату нужно предлагать уже работающим, чтобы быть уверенными, что они не уйдут из компании.
3. Нужно ли организации делать акцент на стаже и заслугах в работе с помощью базовой оплаты.
4. Стоит ли предлагать несколько уровней оплаты сотрудникам, которые выполняют подобную работу.
5. Будут ли отличаться базовые уровни оплаты работ, требующие разные уровни знаний, навыков, обязанностей и ответственности.
6. Будут ли учитываться степень тяжести и опасности рабочих условий схемой базовой оплаты.
7. Будут ли различаться возможности роста базовой оплаты между работами разной степени важности для компании.
8. Взаимосвязь отношений движения в положительную сторону и изменениями в базовой оплате труда.
9. Будет ли регулироваться возможность заработать больше или меньше определенных договором максимума и минимума базовой оплаты. В каких случаях.
10. Будет ли соотноситься система оплаты относительно стоимости жизни и других изменений, не относящихся к стажу, результатам, обязанностям и ответственности.