Посчитать можно все, профессиональный потенциал работника тоже. Оценка персонала используется для того, чтобы в цифрах оценить умения, знания и навыки сотрудников. От того, как оценивается сотрудник, определяется система обучения, мотивации и продвижения сотрудника.
Способов оценки сотрудников достаточно много, и каждая компания выбирает для себя самый подходящий вариант. Данная статья расскажет о самых эффективных и популярных в наше время методах оценки сотрудников среднего и высшего звена.
Как выбирать метод.
Перед тем, как выбирать метод оценки сотрудников, следует определить критерии их сравнения.
Во-первых, каждый из методов оценки эффективности персонала должен быть надежным и валидным. Надежный значит, что при повторном измерении получается тот же результат, что и предыдущий. Валидный – данный инструмент оценки предназначен для измерения того, что им измеряют. На первый взгляд, кажется, что это очевидно, но каждый метод оценки по-разному соответствует этим требованиям. Создателям методов оценки как раз удовлетворение данным требованиям обходится дороже всего, а это отражается на их цене.
Валидность и надежность оценочных методов варьируется от 0,1 – неструктурированное интервью до 0,65 – ассессмент-центр (по информации Boyle, 1988, Smith, 1988). Самая высокая точность информации, выдаваемая методиками, разработанными в научных исследованиях, ограничивается техническими факторами и составляет максимум 0,7-0,8.
Также методы оценки друг от друга отличаются формой проведения – групповая и индивидуальная, а также по необходимым ресурсам – финансовым и временным. Цена процедур оценки зависит от метода оценки, необходимого количества специалистов и их квалификации, брэнда компании, который является гарантией качества процедур.
Оценка руководящего звена отличается особенностью – она зависит от стратегии развития компании. Это значит, что при оценке руководителей, целью является информация не о личностных и психологических качествах, а о компетенциях в управленческой сфере.
Компетенции – это совокупность, способностей, знаний и навыков, проявляющиеся в поведении человека и обеспечивающие его успех в конкретной профессиональной позиции. Поэтому оценка руководителей формулируется терминами управленческих компетенций. Их оценить сложнее, чем отдельные черты личности, способности, знания и навыки.
Выбор процедур оценки и формы их осуществления зависят от поставленных бизнес-задач. Информация, полученная с помощью этих методов, должна сводить к минимуму финансовые риски принятий решений и максимально возвращать инвестиции. Значит, стоимость оценочных методов и точность должны соотноситься оптимально с поставленной задачей. С этой точки зрения и будем рассматривать основные методы оценки персонала.
Тесты.
Тесты являются самой распространенной оценочной процедурой. Сегодня даже все популярные журналы балуют читателей любительскими тестами, которые составляются самими же журналистами за полчаса. Здесь они предназначены для игры с самооценкой и занятия времени. Надежность и валидность к ним не относятся.
Точность и надежность информации, полученной на основе профессиональных тестов, составляет 0,35 – 0,45. Это не много, но больше точности неструктурированного интервью (0,1) и рекомендаций (0,23).
Тесты хорошо определяют оценку сравнительно простых психологических факторов – коммуникабельность, эмоциональную устойчивость, формальный уровень интеллекта. Но плохо измеряют сложные факторы, такие как ориентацию на результат, открытость к обучению, инновационность, лидерство. Поэтому тесты используют в основном для оценки персонала нижних уровней, к которым предъявляются не такие высокие требования, и они легко формализуются.
При оценке руководителей тесты не используют, либо применяют в качестве вспомогательных инструментов, так как их точность оценки недостаточна для нужного уровня надежности информации для решений при управлении высшего уровня.
Тестами можно воспользоваться на предварительном этапе отбора персонала на верхние позиции или при выборе кадрового резерва с целью отсеивания кандидатов, у которых высокая эмоциональная нестабильность и критически низкий уровень интеллекта.
Другими словами, если и применять тесты к том-менеджерам, то только с тем, чтобы выявить эмоциональный и интеллектуальный склад. А для объективной оценки управленческих компетенций, например, способности к обучению, лидерства, стратегического мышления и т.д., нужно использовать другие методы.
Если у человека высокая психологическая гибкость и интеллект, что должно быть при его статусе в компании, то он может «обмануть» тест с целью корректировки результатов тестирования в выгодную для себя сторону. Для этого нужно лишь временное перевоплощение: представить, чего заказчики тестирования ожидают, войти в образ, представить, как переживает, думает, ведет себя идеальный респондент, и отвечать на тест с положения такого образа.
Как нужно отвечать на вопросы «Всегда ли вы отдаете долги?», «Всегда ли переходите дорогу на зеленый свет?», «Говорите ли вы иногда неправду?» теперь уже все знают. Эти вопросы являются «шкалой лжи» или «социальной желательности», которая оценивает вашу искренность при ответе на вопросы теста. На такие вопросы всегда надо отвечать честно.
Тесты стали популярны из-за своей дешевой стоимости применения с финансовой точки зрения и ресурсов времени. Тестирование одного человека методикой, которая длится один-два часа, в среднем стоит $50-200.
Если эффективная обратная связь не обязательна – после тестирования с каждым проведение индивидуальных интервью – тестирование не требовательно для персонала, проводящего его. Но возрастают требования к специалистам, которые обрабатывают результаты и формулируют рекомендации. От них требуется высокая компетентность для того, чтобы они могли учесть ограничения и возможности метода тестирования.
Наиболее часто используется компьютерный вариант тестирования. Можно проводить его дистанционно, тогда оно будет централизовано на одном сайте. Такое тестирование предлагает консалтинговая английская компания SHL, являющаяся почти единственным провайдером оценочных методик сотрудников на отечественном рынке, имеющих международные стандарты. Обработка результатов происходит автоматически. Число тестируемых специалистов одновременно зависит только от технических возможностей.
Также авторитетной компанией по тестовым методикам оценки персонала является компания «Гуманитарные технологии» при МГУ, которая предлагает и самостоятельно разработанные, и адаптированные тесты для оценки сотрудников. На отечественный рынок тестов, имеющих сертификаты, продвигается в последний год компания «Томас Тест». Выбирая компанию, услугами которой собирается пользоваться организация, надо учитывать не только легкое использование тестов, объем информации, степень устойчивости к сбоям программного обеспечения, но и сервисные возможности – обновление программных продуктов, обучение персонала, адаптация формы результатов в потребностям компании-заказчика. Лучше использовать сертифицированную тестовую продукцию, если существуют требования соответствия международным стандартам. Если нет такого требования, то провести пробу различных тестов и выбрать пакет тестирования персонала для получения сравнимых результатов.
Интервью по компетенциям.
Это своего рода структурированная беседа, направленная на то, чтобы детально проанализировать истинное поведение человека в простых рабочих ситуациях – его поведение в стрессовой ситуации, узнать, как он умеет принимать решение, планировать и проводить контроль. Содержание и построение такого интервью зависят от компетенций, на разработку и оценку которых оно направлено. Длиться это интервью может от одного до трех часов. Это зависит от того, сколько компетенций будет оцениваться.
Оценка управленческого персонала с помощью такого интервью требует измерения 8-12 компетенций, на что требуется 2-3 часа времени и стоимость его составляет $500 - $1000. Информацию интервью по компетенциям дает с высокой точностью, 0,5-0,6. Метод считается сложным и требует привлечения профессиональных специалистов для проведения процедуры, обработки результатов и обратной связи. Также можно проведению интервью по компетенциям обучить сотрудников компании из отдела персонала. Так сделали компании SHL и «ЭКОПСИ Консалтинг». В таком случае оценка персонала будет обходиться дешевле. Но тогда нужно повышать зарплату специалистам, которые будут заниматься оценкой.
Интервью по компетенциям подходит для ситуации, когда надо быстро получить достоверную информацию о руководителя, а времени мало. Например, при выборе кандидата на должность в высшем управленческом уровне или оценке потребности в обучении. Еще его используют в качестве дополнительного метода при проведении глубинного интервью и ассессмент-цнтра.
Неверное проведение интервью по компетенциям прямо пропорционально неопытности специалиста, его неспособности контролировать субъективные факторы (свои стереотипы, пристрастия, опыт) и соотносить со стандартами ситуацию интервью. Существует погрешность в формате процедуры, если компетенции, которые нужно оценить, реально не проявляются, как при ассессмент-центре, а анализируются дробно. Здесь может быть такая ошибка, как подмена своими подробными знаниями и представлениями, как должно быть, самой реальности. Например, человек может от и до рассказать, как работать с информацией или управлять подчиненными, а в реальной ситуации он делает это не так эффективно, как требуется.
Существуют такие компетенции, которые очень сложно оценивать в интервью, например, способность человека к работе в команде, влияние, лидерство. Их можно оценить в имитированных деловых играх, искусственно создающихся рабочих ситуациях. Такую возможность дает метод ассессмент-центра.
Ассессмент-центр.
Это метод оценки компетенции сотрудников, заключающийся в проведении деловых игр, позволяющих наблюдать реальное поведение человека в конкретной ситуации. С виду походит на тренинг. Сотрудники участвуют в деловых играх и заданиях, но не с целью развития умений навыков. Сотрудники имеют равные возможности проявить свои сильные и слабые стороны. Во всех заданиях за каждым из участников закреплен эксперимент. Он в мельчайших подробностях фиксирует поведение определенного сотрудника, в котором и наблюдается определенная компетенция.
Целая система процедур обеспечивает высокую точность оценок данного метода, которая составляет 0,6-0,7. Во-первых, каждое задание разработано на оценку определенной компетенции и прошло процедуру на валидность. Во-вторых, для оценки определенной компетенции направлено не одно, а несколько заданий, что снижает возможность участника скрыть реальный уровень ее развития. В-третьих, каждый из участников в каждом новом задании прикреплен к разным экспертам, что снижает влияние субъективных факторов. Все игровые ситуации представлены в различных форматах – парные игры, групповые дискуссии, индивидуальные письменные задания, то есть, частники находятся в условиях, где имеют максимальные возможности для проявления себя.
Еще существенные моменты.
Делая оценку, эксперт основывается на бланке наблюдений, где конкретно описаны проявления различных уровней данной компетенции в определенном задании. Также, эксперт имеет несколько минут после каждого задания для того, чтобы задать дополнительные вопросы участнику о проявлении себя в конкретной игровой ситуации и соотношении с реальными рабочими ситуациями.
Длиться ассессмент-центр может от половины дня до двух дней, что зависит также от количества компетенций, подлежащих оценке. Могут присутствовать дополнительные процедуры – интервью по компетенциям, тестирование, дающие дополнительную информацию и способствующие уточнению оценки.
В процессе оценки высшего руководства оцениваться могут до десяти компетенций управления, поэтому в основном ассессмент-центр длится два дня. А затем требуется еще один день для согласования оценок экспертами, получаемыми не средним арифметическим, а в результате обсуждения каждого участника по каждой компетенции в каждом задании. Поэтому и получается такая высокая точность ассессмент-центра, а стоимость для него не так уж и высока - $400 - $800 за одного человека.
Ассессмент-центр подходит в качестве экономичного способа оценки руководителей среднего и высшего звена для того, чтобы выделить потребности в обучении, оценки уровня эффективности, образования кадрового резерва. В некоторых случаях к нему можно добавить тесты, психологические интервью и интервью по компетенциям.
Обычно ассессмент-центр для руководителей высшего и среднего звена заказывают в консалтинговых компаниях. Крупные компании в целях экономии создают центр оценки персонала внутри компании, обучив своих сотрудников осуществлению метода ассессмент-центра. Перед тем как решить это, нужно продумать экономичность такого шага, потому что специалисты ассессмен-центра оказывают свои услуги не дешево и в основном желают работать в компаниях по консалтингу.
Глубинное психологическое интервью.
При оценке руководителей иногда нужно определить не только управленческие и профессиональные компетенции, но и психологические особенности, и личностные черты. Важно определить мотивацию руководителя, его жизненные ценности, как он строит отношения с людьми, на что направлены амбиции, как анализирует информацию и принимает решения, его уникальные преимущества личности и психологические особенности.
Чтобы получить такую детальную оценку психологического портрета руководителя, проводят длительное структурированное интервью с детальным анализом данных биографии, обсуждений различных жизненных ситуаций. Эту процедуру должен проводить специалист профессионал с психологической проницательностью и умением контролировать субъективные факторы, которые влияют на восприятие.
Такая детальная психологическая оценка требуется для получения очень точной информации и снижения риска в случае решения дорогих вопросов – продвижениях, назначениях, увольнениях и прогнозировании мероприятий, направленных на повышение личностной эффективности руководителя. Цена метода глубинного психологического интервью зависит от применения вспомогательных методов, в основном она варьируется от $2000 до $5000 за одного человека. Различные компании могут предложить эту услугу, но проверенные компании на рынке это «МM-класс» и «ЭКОПСИ Консалтинг».
Кто оценивает.
Оценка персонала требует высокой точности результатов, поэтому ее должны проводить только профессиональные консультанты. У них должно быть психологическое или управленческое образование, а также дополнительное обучение в сфере оценки персонала. Консультант должен иметь достаточный опыт в сфере оценки персонала.
Так, проведению интервью по компетенциям или ассессмент-центру обучают в течение трех дней, а затем проводится под супервизией профессиональных специалистов. А проведению глубинного интервью, как считают консультанты из RHR International, обучаются в течение всей жизни, потому что это ювелирная работа. Специалист по оценке должен обладать, главным образом, проницательностью, профессионализмом использования методик и способностью отстранения от субъективных факторов восприятия при оценивании персонала.
Кроме этого, процедура оценки должна согласовываться детально с другими функциями управления персоналом. Поэтому, «Искусство деловой жизни» - Центр развития и оценки персонала Аллы Новиковой, обучающий курс оценки персонала проводит курс обучения в программе HR-практикум. Все процедуры и методы оценки персонала анализируются на фоне остальных HR-конструкций – найма, развития, адаптации и мотивации. Здесь же предлагается открытый ассессмент-центр для оценивания компетенций других специалистов компаний, являющийся уникальным продуктом на отечественном рынке. Если требуется оценка нескольких менеджеров по продажам, например, или внутренних тренеров, то выгоднее отправить их на такую форму оценки.
Оценка для развития.
Осуществление оценки персонала в компании ведет к косвенным и прямым результатам. Косвенный результат – толчок к саморазвитию в профессиональном смысле всех сотрудников, которым было известно о проведении оценочных мероприятий. Прямой результат – информация в том виде, в котором она нужна была заказчику.
Даже информация о том, что готовится мероприятие оценки персонала, дает стимул сотрудникам к саморазвитию и самооценке. А те, кто участвовал в оценке непосредственно, получают реальную информацию о развитии своих компетенций.
Участникам в индивидуальной обратной связи презентуются результаты оценки. Участник, таким образом, узнает результаты оценки, критерии оценки и совместно с консультантом обсуждает дальнейшее саморазвитие и обучение. После проведения таких мероприятий сотрудники начинают лучше понимать требования, предъявляемые компанией к их компетенции, свой уровень развития и цели в ближайшем и отдаленном профессиональном развитии. Так как консультанты профессионалы в своей сфере, то можно быть уверенными в том, что их оценка будет гарантией того, что полученные ими результаты, произведут на сотрудника развивающий эффект, а не стресс.
Такая процедура является хорошей мотивацией даже для самых самоуверенных руководителей высшего звена. Во многих случаях, после проведения такой оценки и получения реальных знаний о своих способностях, руководители получают хороший стимул для дальнейшего профессионального развития.