Если ваша компания не наблюдает увольнений вообще, а только пенсии и декреты, то не надейтесь, что у вас сплоченная команда. «Застой крови» в компании такой же враг, как высокая текучесть кадров.
По утверждениям специалистов по кадрам, если текучесть в компании не превышает 10%, т.е. за год подает заявление на увольнение каждый десятый от всего числа сотрудников по собственному желанию, значит в компании проблема. Если сотрудники почти не увольняются, это может означать, что либо им переплачивают, либо к ним предъявляют пониженные требования. Рекрутеры такие компании называют «богадельнями». Игорь Рыбаков бизнес-консультант поделился опытом, что если руководитель утверждает, что его сотрудники никому не интересны, значит, среди его сотрудников нет «звезд». А, если на ваших сотрудников никто не смотрит, как на заманчивые кадры, то стоит задуматься, а нужны ли они вам.
Текучесть кадров связана со сферой бизнеса. Ведущее место занимают розничные сети, до 80% текучести кадров. Но это относится в основном к сотрудникам низшего звена. Как утверждают менеджеры по персоналу розничных сетей, им это только выгодно. Руководитель службы персонала розничной сети гипермаркетов «О Кей» Наталья Калинина утверждает, что воодушевление кассиров от своей новой работы продолжается не больше полугода, затем наступает естественное понижение требований к выполнению работы.
На их места приходят новые люди, с новым энтузиазмом. Важно то, что продажи в рознице стандартизированы и технологичны, взаимоотношения с покупателями не связаны с определенным работником, поэтому уход сотрудника и приход нового на его место не ощутимо для бизнеса. Такая же причина высокой текучести среди низших звеньев в ресторанном и гостиничном бизнесе, здесь он может составлять более 50%. Среди квалифицированных сотрудников текучесть меньше и зависит она от бизнеса. Например, текучесть высока среди менеджеров по персоналу и маркетологов. Немного меньше среди юристов и технических специалистов.
Низкая текучесть характерна такому бизнесу, где узкий выбор квалифицированных специалистов или же мало компаний, где нужны знания конкретного профиля. Например, в области высоких технологий, где главным фактором является человеческий капитал, уход одного специалиста может создать катастрофу для всего бизнеса.
Компаниям дороже всего обходится смена топ-менеджеров. Разницу в «подвижности» сотрудников разных профессий объясняет Светлана Сорокина, менеджер по персоналу компании «Фэцит». Существует такое понятие «время эффективности работника». Для торгового представителя он продолжается около двух лет, для менеджеров среднего звена – 4-5 лет, а у вахтера – вечно. Если за данный отрезок времени он не выходит на новый уровень, то он становится балластом для компании. Сотрудники, которые не прогрессируют, никогда не приведут компанию к развитию, они образуют «болото».
Одним из способов определения нормы текучести кадров является бенчмаркинг. Он основан на анализе статистике уходов из организаций данной сферы. Специалисты кадрового объединения «Метрополис»объясняют, что бенчмаркинг возможно применять только там, где такие данные показаны игрокам рынка. Для более точного определения нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, нормальный уход персонала, например, по причине пенсионного возраста.
Состав кадров примера идеальной организации:
10% - «Звезды», т.е. самые результативные сотрудники, имеют амбиции и требуют высокую зарплату.
20% - «Сотрудники выше среднего», те, результативность которых около 70-80% от «звезд». Основная масса должна со временем стать «звездами».
40% - «Крепкие середняки», сотрудники с эффективностью 50-70% от «звезд». Обычно эти люди подолгу работают в организации и не склонны к частой смене мест. Если уходят, то по серьезным причинам.
20% - «Сотрудники ниже среднего», эффективность их работы около 30-50% от «звезд». Часть из них со временем перейдет в категорию «крепких середняков».
10% - «Аутсайдеры», их эффективность менее 30% от «звезд». Подлежат увольнению.