Современные реалии таковы, что на рынке остаются только проворные компании – те, которые своевременно реагируют на изменение требований и внедряют что-то новое, что способно серьезно улучшить результат работы. Но для того, чтобы нововведения работали, а фирма совершенствовалась и повышала эффективность работы – естественно, необходимы сотрудники. И не просто сотрудники, а высококвалифицированные специалисты, имеющие талант, желание работать и высокий уровень компетентности в своем деле.
Задача любого руководителя – грамотно выстроить работу с подчиненными. Зачастую это отнимает львиную долю времени руководителя, но приносит свои результаты. Руководитель постоянно решает производственные проблемы, занимается поддержанием трудовой дисциплины, ставит задачи и определяет цели, требует своевременного и качественного исполнения работы, и в то же время заботится о том, чтобы условия труды были комфортными и каждый сотрудник получил достойное вознаграждение.
По крайней мере, так делают топ-менеджеры, которые заинтересованы в развитии компании и ее потенциала. При этом топ-менеджер должен работать так, чтобы обеспечивать максимальный доход при условии минимальных затрат. А сделать это весьма и весьма нелегко – не существует единой формулы или свода правил, которые позволяют раз и навсегда отрегулировать эту работу. Постоянно меняются требования рынка и условия работы, уровень удовлетворенности сотрудников – и руководитель обязан подстраиваться под эти изменения. Но есть определенные рекомендации, которые могут значительно облегчить и упростить эту работу. Одна из таких рекомендаций напрямую связана с построением правильной работы с компетенциями.
Для чего нужны компетенции в бизнесе?
1.Компетенции позволяют ставить цели, достигать их в срок, а так же способствуют работе компании в соответствии с выбранным планом.
2.Компетенции позволяют улучшить качество работы сотрудников.
3.Компетенции обеспечивают результативную работу с подчиненными и ориентированность на их нужды.
4.Компетенции позволяют мотивировать сотрудников к более активной и целенаправленной работе.
Рассмотрим на примере. Одна крупная компания, имеющая несколько филиалов в разных странах, вынуждена была пересмотреть свою политику касательно работы с подчиненными. Снизилось качество обслуживания клиентов, сотрудники жаловались на то, что условия труда их не устраивают. Проведя исследование, топ-менеджеры выявили причину: центральный офис полностью удовлетворял потребности сотрудников, но вот проблемами сотрудников филиалов так же занимался отдел по работе с персоналом центрального офиса – местные менеджеры по персоналу занимались только поиском новых работников. В результате несвоевременно подавались списки на начисление премий и повышение в должности – порой повышения можно было ожидать несколько месяцев. К тому же, отдел по работе с персоналом часто повышал в должности не тех, кто действительно этого заслуживал – ведь непосредственно с подчиненными в филиалах они не контактировали, а потому об их профессионализме могли только догадываться по результатам отчетов о работе.
Перед топ-менеджментом встала задача: либо создавать отдел по работе с персоналом в каждом филиале, либо во всей компании внедрить единые стандарты и схемы работы с кадрами. Первый вариант оказался слишком затратным – дополнительные рабочие места, обустройство дополнительных помещений и т.д.
Второй вариант сулил меньшие финансовые потери. И руководитель компании подписал решений о разработке компетенций для сотрудников – чтобы оптимально ставить для сотрудников цели, оценивать их выполнение, набирать квалифицированных новых и повышать уровень существующих сотрудников.
Приоритетными были выбраны следующие компетенции:
- персонал должен знать особенности работы и сферу работы компании;
- персонал должен постоянно совершенствоваться;
- люди должны работать в дружном коллективе, помогать друг другу решать сложные рабочие вопросы;
- решения должны приниматься в краткие сроки, но они должны быть оправданными и эффективными;
- новации в работе компании должны быть продуманы заранее.
Но что же такое компетенции?
Понятие компетенций довольно сложное и многогранное. Компетенцией называют совокупность знаний и умений работника, которыми он руководствуется при выполнении своих служебных обязанностей. Также компетенцией называю особое поведение сотрудников, его соответствие определенным правилам, которые помогают оценить качество его работы. Так же под компетенцией понимают определенные черты характера, квалификации и поведения конкретного сотрудника, которые помогают ему работать успешнее, чем остальные.
Таким образом, можно сделать вывод, что понятие компетенции тесно связано с профессиональными качествами сотрудников. но не просто с качествами их как работников, а с той группой качеств, которые влияют на работоспособность, эффективность и результативность работы. . каждая компетенция имеет свои определенные характеристики, которые позволяют оценить ее уровень.
Например, компетенция, связанная с умением менеджера по продажам повлиять на точку зрения покупателя, убедить его сделать нужный менеджеру выбор, можно охарактеризовать такими составляющими:
- умение четко и ясно формулировать свою мысль и излагать ее;
- умение аргументировать свою точку зрения;
- возможность использования более сильных, логичных аргументов в зависимости от ситуации;
- умение повлиять на выбор других;
- умение противостоять возражениям и отрицанию;
- умение перевести негативную реакцию покупателя на убеждение в позитивную;
- забота об интересах компании;
- сотрудничество с партнерами компании, умение устанавливать с ними взаимовыгодные дружественные отношения.
Для того, чтобы компетенции работали на благо компании – с ними тоже нужно работать. Рассмотрим на примере, как строят свою работу с компетенциями отдельные компании. Она из компаний поставила себе цель – улучшить управленческую работу, обеспечить сотрудникам такие условия труда, при которых бы они работали максимально хорошо, разработать новую схему управления, которая бы позволила повысить уровень дохода.
Решение поставленных задач требовало нескольких действий, одним из них стала разработка модели компетенций, то есть, создание определенной совокупности компетенций, которые бы и способствовали достижению поставленной цели.
Для начала была разработана стратегия развития компании. Для этого руководству нужно было определить, что влияет на успех компании, а что тормозит ее развитие, какие существуют преимущества перед предприятиями, которые занимаются таким же видом деятельности, и что нужно сделать для того, чтобы компания работала более эффективно, и в каком порядке следует внедрять нововведения. Компания выбрала приоритетной целью ориентацию на интересы клиента.
После того, как стратегия была готова – на предприятии приступили к ее выполнению. Первоначально представители руководящего звена определили, как должны работать их подчиненные, чтобы удовлетворить все потребности клиента. Для того, чтобы определить новые правила поведения, был проведен ряд анализов и сравнений нынешней ситуации на предприятии: рассматривалось и поведение сотрудников в определенных ситуациях, и сами ситуации, которые возникали во время работы, определялись причины их появления. В результате этого удалось выяснить, какие модели поведения сотрудников способствуют более эффективной работе, а какие – наоборот, мешают продуктивному развитию компании.
Также анализировались потребности клиентов – какие модели поведения для них предпочтительны, что они хотели бы улучшить в отношениях с компанией, на что повлиять и т.д. Были сделаны соответствующие выводы, и разработана схема действий для сотрудников в каждой отдельной ситуации. А чтобы выполнять определенные действия – сотрудники должны обладать определенными навыками, которые тоже были прописаны в требованиях к ним. В результате все навыки и знания сотрудников были разделены на три группы:
- те, использование которых дает негативный или самый малый позитивный эффект;
- те, использование которых дает эффект среднего уровня – клиент оценивает качество обслуживания на «удовлетворительно», он не жалуется, но и не в восторге от сотрудничества;
- те, использование которых дает максимально эффективный результат.
Но это только полдела. Главная задача – еще и внедрить в работу разработанную модель компетенций, добиться от нее максимальной эффективности. Для этого нужно пройти несколько этапов.
1. Объяснить сотрудникам, для чего нужны новые изменения, и какими они будут. Чтобы выполнить этот шаг, нужно поставить определенные цели – для предприятия и для сотрудников, чтобы их заинтересовать, мотивировать; определить результативность работы, то есть, сформировать перечень конкретных достижений, которые будут реализованы при условии внедрения новой модели компетенций; определить, кто готов поддержать грядущие изменения, поддержать их и стимулировать к работе.
Любые изменения и новаций так или иначе исходят от руководства. Даже если их инициатором выступает рядовой сотрудник – без одобрения руководителя ни одно новшество не может быть реализовано на практике. Но часто «установки сверху» не вызывают понимания и одобрения у подчиненных. Кому-то не нравятся перспективы, кто-то считает их сомнительной авантюрой, кто-то не видит для себя личной заинтересованности и думает: «зачем мне тратить время на совершенствование своих навыков, если я и так справляюсь со своей работой?»
В таком случае сотрудникам нужно объяснить, что в случае получения выгоды для предприятия, автоматически для них открываются новые перспективы: выплата премиальных, повышение зарплаты, новые – более высокие должности, работа над более интересными проектами и так далее. Но кроме этого, руководитель должен дать сотрудникам понять, что у него имеется четкий план и график внедрения изменений, а так же - запасной план на случай форс-мажора, чтобы подчиненные были уверены в стабильности новых изменений и в том, что руководитель настроен серьезно и заинтересован в обоюдном результате.
2. Определить список новаций и круг лиц, которые будут отвечать за их внедрение.
Ответственными за изменения в зависимости от их масштабности может быть далеко не один человек, а целы группы. В первую очередь это те, коту принадлежит инициатива перемен. Это, как правило, топ-менеджмент предприятия – один или несколько человек. Также руководители отделов и подразделений, которые передают подчиненным распоряжения вышестоящего руководства и курируют их работу. Люди со стороны – например, тренеры, которые будут работать с персоналом, или люди, которые разрабатывают план внедрения изменений.
Ответственными за изменения могут быть и лидеры мнений внутри групп сотрудников – наиболее авторитетные, опытные, которые хоть и не занимают руководящей должности, но пользуются уважением среди коллег. Квалифицированные сотрудники, мнением которых можно заручиться, и чья оценка грядущих изменений будет компетентной. А так же отвечают за внедрение нового проекта все сотрудники, которые в этом заинтересованы, и которые в дальнейшем могут получить материальную или моральную выгоду.
Перед тем, как начать изменения, нужно сформировать команду, которая возьмет на себя основную часть мероприятий – в нее должны войти и сотрудники предприятия, и сторонние советчики или наблюдатели – те, в чьей компетенции находится работа с подобного рода проектами. Выбирая людей для такой команды, нужно объективно оценивать их умения и навыки, а так же заинтересованность в проекте. Отбирать стоит только тех, кто готов нести ответственность и в случае успеха, и в случае неудачи.
Особенно это правило касается выбора среди подчиненных – многие из них могут быть против внедрения компетенций, даже не разобравшись, в чем заключается суть этих изменений. По мнению одних это будет грозить массовыми увольнениями, по мнению других – внедрением жестких рамок, которым волей-неволей придется соответствовать. Поэтому на раннем этапе подчиненным нужно как можно более подробно объяснить, что это за изменения, и что на самом деле в них нет ничего страшного.
Для того, чтобы ответственная команда работала успешно, она должна иметь ряд определенных характеристик:
- сочетать в себе возможность оказать влияние на других, желание самосовершенствоваться, и оценивать свои умения и перспективы;
- уметь ставить цели и для их достижения использовать законные и корректные методы;
- иметь возможность консультироваться с высококлассными специалистами – в том случае, если для работы над проектом понадобится дополнительная консультация;
- коллективно планировать и проводить работу;
- работать единой командой, которая заинтересована в конкретном результате.
Приучить сотрудников дополнительно повышать свою квалификацию.
Дополнительное обучение и повышение квалификации даст им понимание необходимости изменений, а так же ласт понимание перспектив, которые откроются перед ними. Для этого обучаться должны все сотрудники компании, начиная от руководителей отделов и заканчивая специалистами младшего звена. Руководители должны четко усвоить, что такое компетенции, как они могут помочь в работе с подчиненными, что нужно знать, чтобы их освоить.
Руководители отделов – первые, кто столкнется с компетенциями в своей работе, а поэтому обучение стоит начать именно с них, постепенно переходя к сотрудникам, которых нужно научить работать в соответствии с новыми правилами. Для этого им придется усовершенствовать свои знания и умения. А тех сотрудников, которые с первых дней откликнулись и поддержали грядущие изменения – стоит дополнительно поощрить. Так же во время внедрения проекта и после его завершения нужно провести ряд собраний и презентаций, чтобы показать сотрудникам результаты работы нового проекта.
4. Подтолкнуть к изменениям и проследить, чтобы они внедрялись в том объеме и порядке, как определено планом.
Первым пунктом здесь может стать заработная плата, которая служит индикатором отношения руководства к подчиненным: наиболее успешные для компании и сотрудники обычно получают более высокую заработную плату или поощряются премиями. Повышая заработную плату, руководство ждет от подчиненных более ответственного подхода к работе. Заработная плата отражает необходимость определенного поведения на работе – выполнения определенного перечня работ, причем качественного выполнения. Однако работоспособность следует стимулировать и другими методами – например, системой наказаний за нарушение дисциплины или недобросовестное выполнение работы, так как не всегда работник реагирует на повышение заработной платы повышением усердия.
Для того, чтобы модель компетенций была успешно разработана и внедрена, нужно, чтобы все руководители – топ-менеджмент компании и руководители подразделений – сотрудничали сообща и ориентировались на единый результат. Только от них зависит, насколько эффективно будет проведена эта работа, насколько сотрудники осознают необходимость изменений и в какой степени на них откликнутся. Наконец, от руководителей зависит, насколько система компетенций отразится на работе компании.