Сегодня среди господства СМИ, гигантского информационного потока, бизнес-структур и безжалостной конкуренции способность осознавать реальность является величайшим талантом человека. Будем рассматривать собственную реальность лидера, его бизнес и людей, которые делают этот бизнес своими талантами. Талантом называется дар, который позволяет мастеру не просто делать свое дело, а импровизировать и творить искусство.
Данная статья посвящается искусству управления персоналом. Одним из самых трудных направлений в управлении персоналом является оценка персонала. Разберемся в особенностях, методах и критериях успеха осуществления оценки и отличиях оценки от диагностики. После этого станет понятно, как реально оценить персонал или сделать диагностику.
Оценка – это определение уровня эффективности определенного сотрудника организации, выраженное в степенях, баллах или других единицах. Качества сотрудника оцениваются в разрезе соответствия поведенческой норме, которая ценится в конкретной компании. Оценка персонала измеряется в качестве и количестве управленческих решений, принятие которых основано на полученных итогах.
Оценка персонала покажет соответствие каждого сотрудника понятию успешного для работы в этой организации сотрудника и насколько правильно он занимает свою должность.
Диагностика – выявление у сотрудника природных талантов, способностей, моделей поведения, способов и принципов принятия решений и потенциала лидера. Диагностика является психологическим анализом личности. Результат проведенной диагностики дает руководителю психологический портрет сотрудника, который он может применить для эффективности работы этого человека.
Диагностика дает возможность определять кадровый резерв и развитие сотрудников в будущем. Ценно то, что можно увидеть способ увеличения отдачи от человека через его же полноценную и эффективную реализацию в данной компании.
Диагностика намного глубже и тоньше, но в то же время менее осязаема для принятия радикальных решений. Оценка в технике немного грубовата, но удобнее для процесса и осязания итогов, которые должны быть выражены в баллах. Поэтому для диагностики от специалиста требуется высочайшая квалификация, а для оценки достаточно четких критериев и знания техники.
Критерием называют норму, правило, которое позволяет отличить истину от лжи. Именно относительно критерия выставляется оценка. Если критерий определен правильно, то и оценка будет верна. Поэтому критерии оценки нужно продумывать тщательно.
Творчество – это всегда риск. Поэтому оценку и диагностику должна проводить группа экспертов. Если оценку будет проводить внешняя компания, то нужно подключать консультантов. Критерии имеют значение при выборе инструментов и методов проведения оценки.
В каждом из методов есть свои особенности и распределение в применении. Во всем нужна мера. Рассмотрим метод LAB Profile (лингвистическо-поведенческий профайл). Это самый точный и самый быстрый метод оценки. Но он редко используется для оценки, его часто применяют при подборе персонала.
Для того, чтобы он стал легкой и быстрой методикой оценки персонала, надо потрудиться. На каждую должность должен быть составлен отдельный LAB Profile, но результат оправдывает потраченные усилия.
LAB Profile позволяет составить поведенческий профиль за 20 минут общения. Он определяет поведение человека, основываясь на определенных типах языковых моделей, которые отражают стиль его мышления, показывает его отношение и мотивацию в работе.
Метод LAB Profile делает точные выводы:
- способ принятия решений;
- мотивация сотрудника;
- внутренние направленности;
- соответствие между личным поведенческим профилем и профиля должности;
- способность работы в составе команды.
Специалистов, владеющих методом LAB Profile, пока мало. Все о нем слышали, но используют его во всем объеме и точно пока мало специалистов. Понимать еще не значит уметь делать.
Истинная оценка персонала является проявлением оздоровительного процесса в истории развития компании. Она способствует подъему производительности и качества работы, ощутимому после четырех-восьми месяцев от окончания проекта.
Для правильного проведения оценки нужно:
1. Определить цель проведения оценки персонала.
Ее в первую очередь должен понимать владелец компании и команда топ-менеджеров, чтобы правильно поставить ее перед исполнителями проекта по оценке.
2. Человек в компании, который будет руководителем данного проекта внутри компании и интегратором процесса оценки.
Особенно это важно, если этот процесс в дальнейшем должен стать одной из политик управления персоналом в организации. Процесс оценки тесно связан и с другими процессами управления людьми – обучением и развитием, мотивацией, определением кадрового потенциала, развитием талантов, а также с другими, даже с подбором персонала и бюджетированием.
Управление персоналом – это искусство построения системы невидимой, грациозной, в которой все очень тонко переплетено, и система эта удерживает сотрудников в нужных местах и нужном настроении нежно и надежно. Высший пилотаж – когда система не просто удерживает, но и дает заботу персоналу, которую он чувствует. И тогда сами собой появятся и лояльность, и рычаги управления людьми в организации.
Этим человеком должен стать HR-специалист, а лучше его система HR, построенная им самим хоть в самом простом виде. Если в компании пока нет такого сотрудника и системы, то лучше ограничиться диагностикой до лучших времен.
3. Правильно выбрать исполнителей.
Можно пригласить внешних консультантов или сделать все своими силами. Обычно предпочитают приглашать внешних специалистов, привлекает их разнообразный опыт и владение инструментами, наличие команды по оценке, а главное – нейтральность восприятия оценки самими сотрудниками организации.
Если в компании оценка планируется постоянная, и в сфере управления по целям, то работу внутренних специалистов будет более эффективна. А для диагностики лучше приглашать внешних консультантов. Свежий взгляд и новые технологии никто не отменял.
После проведения проекта по диагностике или оценке персонала будут даны рекомендации и управленческие решения, которые следует выполнять.
Кажется, что уже все сделано, что этого так долго ждали, потратили много средств и все понятно, кто на месте, а кто нет и как его надо развивать. Но именно в этом кроется камень преткновения в осуществлении большинства проектов по диагностике и оценке персонала. Почему же руководство не желает принимать решения о пластике коллектива? В самосаботаже. Это страх перед переменами в коллективе. Поэтому важно определить цель проекта, что не всегда помогает, так как самосаботаж является бессознательной вещью. Сознательно владелец компании делает все для положительных перемен – подготовка, проект, ресурсы, но подсознательно боится осуществлять перемены. И причины есть: боязнь оказаться плохим в глазах родственников, друзей, которые могут попасть в группу по несоответствию занимаемым должностям, боязнь увидеть ошибки в образовании команды и сомнения в своей успешности в будущем.
Но любая компания хочет двигаться вперед, жить и побеждать. Компания – это команда, поэтому нужно адекватно оценивать члены своей команды.